精益化财务管理的发展趋势
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精益生产思想发源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司，后来由美国学者将其提炼成理论并被广泛应用于各类企业的生产管理中。近年来，精益生产思想又逐步渗透到企业管理的方方面面，而精益化财务管理更成为一个崭新且十分引人注目的领域。精益化财务管理的核心是以最小的资金获得最大效益，而实现精益管理就是要消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷，不断改善企业流程，用更少的投资、更少的人力、更少的库存资金占用完成预期的生产或其他任务，这就有赖于在财务管理各方面的“精益化”改造。
一、财务预算“精益化”
传统的预算方法与“精益化”的预算方法相比，存在以下不足：年度预算时间长，无法适应快速变化的外部环境和满足客户不断变化的需求；预算的编制过程漫长且浪费巨大；传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。
“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业
价值流所涉及的相关成本的了解，企业便可快速完成财务预算。同时，“精益化”的财务预算是动态的，通常每月更新一次，这意味着企业在月底之前便能掌握月末可能的资产负债表和利润表等的相关信息，并且这些信息是切实可用的。这样，便可使全面
预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接管理，做好预算之间的平衡衔接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算指标体系的协调和平衡。
财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视；固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合；对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。
精益成本管理由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与生产过程管理一样，它主要是以逆向思维为指导，将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”，意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出用于制造的成本。这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低成本的企业内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。精益成本管理包括以下要素：
1．成本规划。成本规划是指
产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。虽然产品开发设计阶段的费用只占整个产品成本的5%，却决定了产品成本的80%，所以在成本控制的效果上，开发阶段占70%。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低，造成产品投产不久企业就要因成本问题进行设计改进，不仅给组织生产带来了困难，也给企业造成了浪费。因此，精益成本管理提倡通过成本规划使用好成本中5%的开发费用，控制住80%的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。
2．成本抑减。成本抑减是企业根据计划或预算，运用行之有效的处理方法，减少损失，消除浪费，通过在指定范围内不断改进目前成本费用支出标准来降低成本的管理方法。成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次、各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供了根据。
3．成本改善。精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善通过不断排除生产制造过程中的各级浪费达到持续降低成本的目的。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中，每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早，就可以减少第三级、第四级的浪费。
精益成本管理与现行成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性。总成本管理系统中包含产品成本与作业成本、数量成本与
质量成本、战略成本与短期成本。二是成本目标的全局性。现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标则与企业战略目标相一致。三是成本构成的全动因性。现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理还考虑到时间、资源等要素。四是成本形成的全关系性。现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素，而精益成本管理则认为三者是相辅相成的递进关系。五是成本计算的全方法。现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算。六是成本管理的全过程性。现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。
三、财务流程“精益化”
财务流程的设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化”生产的要求，因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。
1．“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。企业实施财务流程再造的根本动力和出发点是适应企业长期可持续发展的战略需要，如果在实施财务流程再造时，只将其当作一种管理技术加以运用，就会使一系列改造方案变成孤岛，不能发挥应有的作用。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，财务流程再造中既要充分挖掘个人潜力，发挥每个员工的积极性，又要强调合作精神，使流程发挥更大的作用。
2．“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资决策体系，提高投资效率。二是建立健全以会计控制为核心的
内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务再造流程。
3．“精益化”企业进行财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程分析。通过对外因、内因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造（包括优化及重构）。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业营运的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。
四、财务部门工作“精益化”
麦肯锡公司合伙人Richard Dobbs于2006年提出了构建“精益化”财务部门的三个“精益化”原则，即：关注外部客户、分析连锁反应（也就是说解决一个问题会揭示其他问题）和深入发掘问题的根本原因，并为每一个原则列举了相关具体案例。这些概念可以帮助公司削减成本、提高效率，并让财务部门开始尝试一种持续改进的思维方式。
1．关注外部客户。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，因此
销售团队只允许会计部门向少数客户（大部分都是小客户）催款。这种做法让会计经理感到无奈，当
应收账款超过平均值时，也无人对欠收天数负责。而事实证明，客户都非常理解公司需要收回欠款，通常还会感谢会计部门为他们找出了延误付款的流程问题。当客户被问及选择制造公司的主要标准时，他们从未提及对拖欠账款的处理方式。最后两个部门达成一致：财会部门应向所有客户提供服务，并对大多数客户的应收账款负责；销售部门则对剩下的极少数关键客户负责。这样的结果提高了财务部门工作的精益程度，也证明了与外部客户的直接沟通更为有效。
2．分析连锁反应。引入系统性思维方式，考虑多个步骤改进后所形成的叠加效应，才能得到更全面的解决方案。例如，一家制造公司的会计部门相继推行了一系列小举措，最终节约了60%的成本。最初，该部门将国外子公司的运输服务费用记入“其他间接成本”中，然后用每日汇率将这些数字换算为欧元。这种方法使子公司的成本隐含在一个单独的普通项目中，详细信息因此丢失了。此外，整合软件使用月平均汇率来换算外币，因此即便获得了数据，其数字也不会与子公司的一致。针对上述问题，公司实施了一系列而非单个的跟进措施，这些措施包括让会计科目表标准化、制定明确的货币处理原则以及建立管理体系及重新调整IT 系统，使得上述问题迎刃而解。
3．深入发掘根本原因。通常企业遇上什么问题，财务部门往往是新增一个系统来解决复杂的问题并提高效率。这些措施可能的确有助于公司应对难关，但却很少能解决实质问题。如在关键绩效指标 (
KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自己的 KPI 后才调整战略规划，而应从一开始便将 KPI 与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复、提前为 KPI 建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。
精益生产思想的核心是尽可能多地节省成本、消除浪费、提高效率，这与财务管理的初衷是不谋而合的。将精益生产思想运用于企业财务管理，必将对传统的财务管理模式产生极其深远的影响。虽然精益生产思想在财务管理中的应用尚处于探索阶段，且在投融资管理等财务管理的重要领域内亦尚无具体的成功案例可以借鉴，但可以预见的是，随着市场竞争的日趋激烈，市场环境变化的愈发迅速，精益化财务管理一定会成为财务管理领域中引人注目的内容。