看板拉动不适合除丰田之外的整车厂
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或许很多整车厂（如通用、福特）都号称采用看板拉动，但实质上都不是真正的kanban拉动。而是把库存转嫁给供应商，让供应商按照生产计划顺序准时送货，这种模式应该是顺序拉动，而不是看板拉动。
而丰田的kanban拉动是建立在一个超大的零部件超市基础上，这个超市大到让人难以想象：在日本，丰田超市面积和生产面积几乎相当（一楼为生产线，二楼是零件超市），如此大的超市是用于储存各种规格的零件（超市零件种类远远超过传统仓库零件种类），零件覆盖率高达95%以上（储存零件种类/需求零件种类）。
这样做的目的是，当接到客户需求需要某种车型时，丰田就可以直接从超市拿取零件组装然后出货，如此交货周期很短，这样的话丰田的
经销商就可以保持很低的成品库存，而是明确客户需求后把订单传给丰田工厂，丰田日本的经销商几乎是零库存。众所周知，成品库存成本远远高于零部件库存成本，丰田考虑的是对客户的响应速度和供应链总成本。
为什么说其它整车厂无法实现真正的kanban拉动呢?
一方面而国内的整车厂没有这种需求和想法，经销商库存高不是整车厂关心的事情，而且恰恰相反，国内整车厂强压销售策略下，整车厂是把库存压给供应商，而且在年中和年终销售任务没有完成时，需要通过经销商“吸收”库存来做亮销售报表。
另一方面一直在推动模式运行习惯下的其他整车厂，很难接受建设一个偌大的超市来存放种类如此之多的零件库存（几万种或十几万种），可能是现在库存种类的几倍，按照欧美的目标管理法则，公司要求管理层降低库存，而把库存转移给供应商是最简单、直接的方法。
第三、保持种类繁多的同时要控制总库存量在一个很低的水品，内外部流程的运营水平是最大的关键。对于内部来说，生产的稳定是要求极高。丰田对于实现稳定性的均衡生产表现为几个方面：1.总量控制，丰田只会接受超过20%的需求增加，即加班时间不超出20%，即使如此，变化也只能安排在一个星期之后，丰田第一周的生产计划是保持不变的。2.均衡品种和顺序，我们在丰田总装线上看到两辆相邻车型都是不一样的，这样是在一个相当短的时间内生产各种各种车型，因此各种零件也是缓慢的、稳定的消耗。而库存量的另一个决定因素为零件补充周期。丰田的一级供应商都实现JIT生产方式，生产周期短，补充速度快，在保证准时供应的同时自己库存也少，整体供应链库存之低令人羡慕。
除了全球前几位的整车厂可以考虑总量的均衡，规模稍小一点的整车厂根本就不可能，以至于日本五十铃说他们不可能像丰田那样生产，日产汽车也在尝试kanban拉动失败后彻底放弃--宣称永远不再用kanban拉动。
而对于供应商的培养更是一个长期工程，即使很多整车厂有帮助供应商改善的一些意愿和措施，但也不可能投入巨大帮助所有供应商改善，尽管部分供应商是和丰田公用的供应商已经实现的JIT生产方式。在开展改善的部分供应商也因为未掌握
精益生产的真谛，或者过于追求短期利益招致供应商抵触而未能真正实现精益生产和持续改善模式。
而丰田在公司发展阶段就被迫按照大野耐一的方式运转，在车型和零件种类远没有现在多的情况下建立起来的超市模式基础上发展起来的，按照此步骤和理念扩展超市也就是理所当然的事情。就像没有手的残疾朋友那样，很多行动用脚代劳是再自然不过。
综上所述，除丰田之外的整车厂，要建立整套kanban拉动系统几乎是不可能的。但在整车厂要求准时化配送要求下，零部件供应商实施kanban拉动是最佳出路（后续研究）