精益生产整体解决方案
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我们管理基础还比较薄弱，能不能推行精益生产？推行精益生产的条件有哪些？
这是一部分企业尤其是中小企业在推行精益生产过程中的疑惑？
也有一部分企业在精益生产推行不成功后总结：企业还没有推行精益生产的条件。
更多的企业是困惑流程改善之后总是不能很少的保持？
推行精益生产究竟需要具备哪些条件？有些说是
5S，有些作业标准，有些说基础数据如作业时间、质量问题统计数据，有些说管理层管理职责或
执行力等等。这些是不是够全面呢？可能还有人有更多条件清单？
列出这些条件是不是有助于精益推进？按照条件排除后中国有多少企业可以推行精益生产？毕竟中国企业大规模存在就比欧美发达国家晚了几十年，管理基础自然也落后十几二十年。从那些外企出来的顾问或者是精益经理，自然感受了巨大落差。但这恰恰是中国企业管理的现状，我们能等到这些企业把管理基础夯实了再推行精益生产吗？当今符合这样管理的企业又有几家呢？大家都盯着这几家企业推行精益生产吗？
我们是要锦上添花还是雪中送炭呢？帮助中国企业推行精益生产的顾问或者是企业内部的专职精益人员都应该转行呢，还是得另辟蹊径？几年来的顾问经历中，除了个别外资企业只需要提供精益生产技术支持和辅导就能推动变革外，其他企业都需要精益生产整体解决方案，包括很多的外资企业。
整体解决方案早就是服务领域的热门词汇了，所谓精益生产整体解决方案是指除了改善现场流程之外，还必须帮助建立与精益流程配套的管理模式。
一、薪酬机制。
将批量流程改造成单件流，并按照节拍生产，但冲突随之而来：
1.之前批量生产时因为熟练程度不同（如果又是计件工资），熟练的员工收入高，而单件流后必须与所有工序保持节拍，这部分员工就不乐意了。因此工资改革就是配套措施：集体计件或者是计时工资是两个可选项，在这两种工资体质下还得充分体现熟练工和非熟练工的区别，岗位工资、技能工资等将要考虑到薪酬结构中。
2.批量生产方式中各工序可能过量生产，加上原工时定额中的不合理因素，个别员工工资可能不正常的高，工资改革后这种员工工资会下降，如何处理这样的问题，顾问和企业管理者要一起面对。笔者曾经在一个企业薪酬改革会议上让某工资大幅下降的员工在大会上谈体会，结果起到了很好榜样作用，其他员工自然没话说（当然在此之前必须充分做通这位员工的思想工作）。
3.还有很多员工担心单件流效率提升后公司马上会更改工时，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分调动员工在新流程中作业的积极性，可能会涉及到很多方面，如果不能很好处理好这些问题，效率提升将只会停留在理论上。这正是很多企业在改善周活动时效率提升明显，而改善周结束后效率反弹更迅速的现象德解释。
4.之前青岛一家生产密封圈的企业，在生产线单件流改善后效率没有实现预期目标，我们则和客户改善团队一起做“鱼骨图”分析，客户根据主要原因采取了相应对策，效果明显且效率提升得于长期维持。
5.是否取消计件工资也不绝对，主要取决于流程特点和企业现状：我在一家铸造企业就曾经把一些工序的计时工资改为计件工资，结果很好的实现了项目目标并得于维持。当时主要由以下几个因素决定：
a)提升产能是铸造工厂主要目标之一，而其产品差异大，不同产品工序作业时间差异更大，每天铸造的产品大小都有，作业内容和时间很难标准化，而提高个人的积极性比较容易挖掘作业潜力。
b)铸造行业因为环境问题，整体管理水平较差，对员工的控制力不强。
c)我们采取有效方法控制工序间的在制品，可以避免单个工序过量生产问题。
d)之前存在计件工序中又有非计件工序，不统一。
二、绩效考核机制。
“一个和尚挑水喝，两个和尚扛水喝，三个和尚没水喝”，这是我们中华民族常常用来自嘲没有团队精神的常用俗语。在管理基础薄弱的中国企业来说，这将是单件流后要面对的又一严峻挑战。
曾经就有一线员工这样说：刘老师，你这样做不是又回到以前的“大锅饭”时代吗？我的回答是：我们现在是团队作业方式，绝不是大锅饭。但这不能只是一种说话或者是一句口号，要有实质的体现，不然就凭大家对“大锅饭”的深刻体验，单件流可能将招致员工的鄙视。
团队作业与大锅饭的本质区别，要依赖绩效考核体系，合理的绩效考核机制应该包括团队绩效和个人绩效。月度奖金是很多一线员工的收入组成部分之一，而能有多少奖金首先要取决于团队绩效，一般从质量、效率、在制品等指标来衡量小组团队绩效，公司可根据每个团队的不同绩效分值来分配每个团队的总奖金。小组再根据小组内成员不同绩效值把奖金分配给个人。如此，每个人表现良莠将不仅影响个人奖金，而且会影响整个团队的总奖金。
明确的绩效考核标准将清晰的指导员工怎样成为一个好员工以及如何为团队做贡献，如果能够每天将员工的绩效可视化显示，将更直接的触动员工的积极性。我们无锡的客户采取这套措施后，很好的改观了之前员工“很难管理”（有时员工拒绝主管的工作安排）的状态。
三、组织结构调整。
功能型布局对应的功能型班组,布局改变后首先要改变的现场的班组结构。而上一层的主管设置也要根据管控范围有所调整。
紧接着可能的改变是一些辅助部门，比如说维修维护部门。通常很多公司维修部门是一个独立的部门，而为了快速响应现场问题并增强协调性，很多时候需要把维修只能划入生产部，甚至有些工厂将维护、维修员工划分到区域生产主管下面。
从公司层面来说，整合从销售接单到生产安排、到采购、仓储等环节串联企业非常重要，通常很多公司称之为物流部或者供应链部门，而很多企业缺少这样的部门或者即使有，其职能也不够完善。而这一某块将直接影响公司整体资源整合和流程间的有效衔接，对公司运行整体绩效影响重大，适当时候构架和强化这个部门的作用也将是精益推行一定阶段的任务。
长期而言，精益生产希望建立基于
价值流的组织结构，不过要走到这一步，一般来说比较“遥远”一点。
四、与信息系统的对接。
信息系统（ERP或者MRP之类）是目前有一定规模企业好像都有的东东，至于系统运行得如何，那是另一码事。
而ERP与精益生产（kanban）拉动是水火不容还是可以如胶似漆呢？如此热门话题必然是众说纷纭。
从整体来说，ERP和KANBAN是可以融合的，但在一些局部环节中又是矛盾的，如何调整ERP模式,在精益流程模式的基础上构架ERP系统，是精益生产与信息化结合的一个重要挑战。而传统ERP专业人士可能不是很认同这种模式，通常都要求流程适应ERP模式，为了证明ERP本身是优越的，他们可能要从专业角度对修正ERP提出质疑。今年在上海的一家客户导入拉动模式时就面临这样的问题：当时客户从仓库到生产线的物料转移是基于Workorder，仓库库存结算也是基于Workorder处理，而改成拉动之后，物料补充不再是基于Workorder,运用workorder冲账自然就不行了。那如何处理库存结算问题，正好一次客户也请来了ERP公司探讨，我提出的解决方式是用产品下线反冲，ERP顾问认为这样有时间差，将导致库存不准。而实际上成品下线反冲物料消耗恰恰时间差为“零”，后来客户采纳了下线反冲的方式，账务处理比之前简单很多，运行效果很好。
如果不能在适当的时候处理拉动流程与ERP的关系，kanban拉动可能将流于形式，毕竟ERP模式不改，大家都必须遵循ERP模式操作，外加kanban拉动，流程将变得很复杂。
如果企业还没有使用ERP系统，或许对于精益生产来说是庆幸的，但在精益生产建立一定基础之后，协助企业规划ERP构架也是非常重要的，不然企业面对ERP咨询时又是一片茫然。不过现在很多ERP公司正在研究适应精益生产方式的ERP模式，不知道成果如何？
还有很多其他方面的支持模块，从个人目前的见识来说很难一一列举。要构架完整解决方案，对顾问将是更高的要求和挑战，一个顾问也许很难独立完成整体解决方案，因此团队是大家一致的认可。团队组建可以是咨询匹配不同的专业顾问，也可以整合客户内部的专业人才，但比组建团队更困难是团队整合，必须要一个掌控全局的操盘手，即团队leader。Leader不可能每个方面都非常专业，但必须都有相当的见识，如此才能将各个模块很好的链接。就像写文章，有了素材之后必须围绕某个中心思想将所有素材整合，不然就是一盘散沙。
没有这些与之配套的模块或系统,精益生产即使取得短期成效，持续的机会将是渺茫的。今天有朋友说为中国企业推行精益生产，帮助国内企业成长是更有意义的，我完全赞同。要服务好国内企业，就必须充分认识国内企业的管理现状和特点。不管是顾问还是精益经理，抱怨企业还不具备条件是无用的，我们要做的帮助企业看清楚他们需要什么，什么阶段可以做什么，逐步提升其流程和管理能力，为中国企业管理提升贡献一点点力量。