精益供应链之从源头设计供应策略
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很多企业在精益推行中遭遇如下问题：
1.品种太多，而很多品种用量很少，如果都在超市里设库存（原材料或在制品或成品），可能导致库存太高，呆滞的风险太大。
2.如果不在超市里设库存，很多时候还是不能满足客户交货期,库存与交付之前如何平衡？
3.希望推进研发标准化，但难度很高，因为很多设计来自客户，与客户沟通力度不够。
如何破解呢？应该从供应链设计的源头开始，供应链模式也是需要设计的：
一、首先企业应该满足大部分客户交付的要求，因此对客户需求进行系统性分析。
1.客户通常要求的交付周期是多少？不同交付周期期间分布与客户比例的分布图（可用柏拉图）。（客户交付期是指客户确定交货日期的提前期，而不是客户下订单时的提前期）
2.客户对于产品价值（性能、外观）的主要表现形式有哪些方向性的考虑，进一步了解客户对于产品使用的环境和功能，做到真正懂“客户”。
3.在充分了解客户基础上，设定公司主推产品系列及策略。
4.在客户需求分析和产品策略基础上设定不同产品不同的供应策略，以及以此为基准展开生产策略和采购策略。
二、以不同的供应策略应对客户需求，同时不要企图满足100%的客户需求。在满足绝大部分客户需求的同时，必然会有个别的客户需求难以满足，而如果企业想要把这种客户需求也满足，将付出很高的代价或者是不值得付出的代价，比如有些人非常特殊的设计单希望马上交付就是不现实的）。
三、多种生产和供应模式并存： 按订单生产是很多企业在推行
精益生产中的一种目标（其实是一种误解），究竟应该采取什么样的生产方式还需要具体问题具体分析。
在工厂充分实现精益模式的基础上（该单件流的已经单件流，该拉动的已经拉动…）,如果还是不能满足客户需求，而且一部分产品是标准产品（或者需求量很大），那就需要建成品超市或DC来应对，而生产则用来拉动补充成品超市或DC消耗的产品。
如果工厂生产周期能够满足客户的交货期要求，那工厂可以按照订单生产，或工厂的某些环节按订单生产（如最后的组装按订单，但组装之前采用kanban拉动来补充），而原材料需要按照kanban拉动补充。
如果客户要求的交货期很长，加上供应商的采购周期都能够满足客户需求，那不仅生产可以按订单，采购也可以按订单采购。
对于客户要求比较高的行业，企业也需要制定不同的供应策略来应对客户需求。
1. 消耗量非常大的产品可以建成品超市，快速应对一部分客户的交货要求。
2. 一部分消耗量次之的产品可以在工厂的半成品超市或原材料超市设置库存，可以比较快的响应客户需求。
3. 消耗量很少的产品原材料也需要客户下单之后再采购，交付周期会很长。
而在销售环节，要让销售非常清晰的知道不同产品的交付周期是不同的，而且有一张明确的清单。如此销售在面对客户要求短交货期的时候可以和客户沟通，告诉客户公司有哪些产品能够满足客户“价值”要求同时又能快速交付，而客户指定的那个非常特殊的产品交付周期会很漫长。
目前状态下销售很少去和客户沟通某种原因之一是因为公司所有产品的交付周期都是一样（或者很多时候需要和公司去沟通具体的交付周期），因此导致销售没有意愿和客户沟通关于客户特殊定制有没有必要的问题。
对于客户来说，也是同样的问题，如果特殊的设计和非特殊的设计产品交付都一样的话，就不会乐意考虑供应商的建议，但如果供应商能够提供清晰的产品交付清单的话，客户可能比较愿意放弃意义不大的特殊设计。
在清晰的精益供应链策略下面，产品或零件的种类会大大减少，对于流程改善（如kanban规划）带来利好，同时成本会大幅下降。
因此，精益供应链设计是企业供应链提升的又一台阶。针对以上课题专门设置了《精益供应链》课题，除了系统性阐述精益供应策略和模式之外，还构架了在精益供应策略下的各职能模块（采购、研发、物流、
供应商管理等）管理模式。最近在几家客户体验之后，效果很不错。