为什么丰田鼓励员工随时停止生产线？
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大约20年前，丰田汽车与通用汽车合资在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工厂的生产、管理都按照丰田模式（即有名的丰田生产系统：Toyota Production System; TPS)。这套生产管理系统有一条，就是如果发现质量问题，任何人都有权随时停止整条生产线，纠正质量问题。
当时通用的人就非常怀疑，担心这样会生产线会停顿太多，损失太大。情况确实如此。在刚开始的一段时间内，生产线的利用率不高，因为不时有质量问题。但没多久，质量问题越来越少，生产线停顿的情况也越来越少，最后几乎绝迹。NUMMI的生产效率、质量也可与日本原厂比美，成为美国目前为数不多的几个盈利的汽车生产厂，如果不是唯一的话。NUMMI地处物价、地价、人工如此高的硅谷地带还能以传统的制造业盈利，实属奇迹。
这其中反映了两点。第一，质量问题要及早暴露，及早解决，见一个，解决一个。道理看上去简单，实际操作起来不尽然。因为这往往意味着牺牲短期利益，而且有的问题不是很容易解决。所以太多的人就幻想问题是一次性的，下次不会再出现。但现实是，问题就是问题，不解决就永远在那里。管理供应商的人大都会有体会：你今年在让供应商解决的问题大多就是去年的翻版，甚至是同样的问题。这最终消耗了太多的资源，而且产品质量大打折扣。或许这就是美国质量普遍不如日本的原因，也是好供应商与差供应商的重要区别。
第二，质量问题也不是多的解决不了。如果你正视现实的话，把那些问题列出来，那个单子也不会有多长。如果太长的话，你可用帕累托法则（Pareto Rule)来先解决影响最大的20%。依次累进，没多久你的单子就会大大缩短。人往往被表面现象吓倒。如果你深入了解，勇于面对现实的话，你会发现其实问题不是那么不可解决。这也是为什么丰田的生产线过一段时间后就再没多少大问题了。这个原则不但适用于质量管理，而且可用于做任何事。
对于第一点，笔者深有体会。最近公司在处理一个供应商的质量问题。这个质量问题在几年前就有，但一直没有得到有效解决。现在开始正视，但生产量已经大不如以前，供应商也不愿意配合。结果是某种零件被100%拒绝，供应商也宣称不再接订单，新的供应商还没有资格化。青黄不接，苦了最终客户：他们的设备随时都可以停产（因为没有备用件）。而公司还正在想着与该客户续合同。于是
客户服务、销售、产品、供应管理等多个部门乱成一团糟。两个字：头痛。