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高管如何整理时间表

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估算自由时间
管理者总会觉得时间不够用,实际上,不是时间不够用,是方法不得当。有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少“自由时间”,然后保留相当分量的一段连续性的整块时间。一旦发现还有别的事情“蚕食”保留的时间时,立刻分析自己的时间记录,将其中比较次要的工作重新过滤。具体的做法是:
第一步,记录时间耗用的实际情形。要了解时间是怎样耗用的,我们必须先记录时间。在处理某一工作的“当时”要立即记录,而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都有这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。有效的管理者往往以三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。半年之后,他们会发现自己的时间耗用得很乱,浪费在种种无谓的小事上。经过练习,他们在时间的利用上必有进步。管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态。
第二步,做有系统的时间管理。先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题:
1.什么事根本不必做?有些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。将时间记录拿出来,逐项逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事应该立刻取消。
许多大忙人,天天在做一些他们觉得难以割舍的事,比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导,而这些工作,他们本身既不感兴趣,做得也不够精彩。但他们得承受这些负担,一年又一年,就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实,对付这类事情,只要审度一下对组织有无贡献,对他本人有无贡献,或是对对方的组织有无贡献。如果都没有,就要谢绝。
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?我从来没见过一位管理者,在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间处理。其实他如果真想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就行了。
3.还有一项浪费时间的因素,是管理者自己可以控制和消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对浪费别人时间的问题。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。大量削减不必要的和非生产性的工作,工作效率就提高了。

自由支配的时间
管理者在做过时间记录和分析后,就会了解有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在能产生贡献的大事上。
我曾担任某银行顾问,研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁是我认识的主管中最善于管理时间的。我每月与他会谈一次,每次他都只给我一个半小时。过了大约一年,我终于忍不住问他:“总裁先生,为什么我们谈话都以一个半小时为限?”他回答:“我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题,超过了这个限度,我的谈话就没有任何新意了。可如果时间太短,我恐怕会掌握不住问题的重心。”
每次会谈,我发现都未被打断,问及原因,他说:“我的秘书知道,在我思考问题时,绝不许任何人打扰。然后,我再以半小时接听电话,接待访客。我这样安排也是一种冒险,说不定在我们谈话时,真会有什么天大的事发生呢。”
然而,即使像他这样一位自律极严的管理者,也常常得至少花费一半时间,来处理许多次要而不一定有意义的事,例如接待“顺道来访”的重要客户,参加不一定非他参加不可的会议,批阅不必由他批阅的公文之类。
一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
卡尔森教授在他的研究报告中曾提到一位最有效的管理者。他每天上班前总有90分钟时间留在家里,不接电话,专门从事研究工作。这种做法,会比每天晚饭后再花3小时处理的方式好得多。
   
会议管理的技巧
公司高管时间宝贵,但是却偏偏有人在浪费他们的时间,如何让高管的时间不再浪费?高层管理团队只要在拟定会议议程和安排会议结构的方式上做一些变动,就会使会议效率和效果大为改观。
一、 将运营议题和战略议题分开处理
许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”,而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议,可以避免这种现象。
二、 专注于决策,而不是讨论
要让高层会议更多地专注决策,只需一些看似平淡无奇的改变。例如,英国吉百利史威士公司只对它的高层会议做出了两项小改动,就大大提高了决策的质量和速度:一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者,让参会者能尽早熟悉重要的战略议题;二是在阅读材料上附一张标准封面,标明会议目的——分享信息、讨论和辩论,还是行动和决策,从而给议题留出更多的时间。
三、 评估每个议题的真正价值,把更多的时间花在价值高的议题上
议题一旦确定,就需要以明确的方式解决。这个流程包括一份清晰的时间表,其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策、最终战略的审批必须有哪些成员参加等等。
四、 将真正不同的选择摆在桌面上
管理层在对任何战略进行讨论或审批前,必须至少接到3个不同的备选方案,这样才能尽量保证不会遗漏或忽略一些可能更合适的方法。按照劳埃德TSB银行的前董事长皮特曼的话来说:“如果想对你要接受的东西有把握,你就必须弄清你要拒绝的是什么。”

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