扩展型企业中的成本管理
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当制造业在20世纪80年代末迫于远东地区的压力而开始自己的即时系统方式转型的时候，清算帐目的概念很快也开始兴盛起来。经理们开始对传统的成本计划方法表示怀疑。尤其是方差和负担协议。他们开始认为自己的系统不够灵活，不够及时，但自己决没有找到一个好替代品。躯体来说，细节性的劳动力和原料成本计算已经不能再满足要求，并被证明无法为企业的进一步发展到一种方向知道作用。
这中情况下，采购和制造部分开始呼吁一种新的决策工作，而他们从软件保中的到的只是大量的细节，却根本没有战略性信息。
传统成本计算VS、新式方法
这种矛盾一直持续到今天，虽然一些公司比如说惠普公司等，已经开始暂时转向新的方向寻找答案，如哈佛大学个活动成本计算教授罗宾、库珀和特德、卡普兰，以及《相关丢失》（Relevance Lost）的作者波特兰电学的汤姆、约翰逊。
但他们所发现的仍然不是自己所需要的方法，而只是一种只能帮助自己在不同的个体项目之间进行对比的小型系统，也就是说，他们找到的并不是自己所需要的完整答案，而只是在原有基础上的一种轻微的改进。
知道管理中的两个重大转折进一步加深了对新的测量社会的需要——从高劳动向低劳动内容的转折，以及外包行为的发展。当劳动力成本在新产品成本中比例达到50％—60％的时候，人们必须要精确而及时地计算出这种成本。不同劳动力的相对工资率——我内的和国外的，工会工人的和非工会工人的，甚至是高技术水平工人的和低技术水平人公审的——似乎已经成为一个具有决定意义的竞争因素。
与工资水平相对，所有从事行业工程时间研究以帮助建立标准基础——如何最好地完全在非两两连续的时间里进行衡量的工作——的人都认为：如果管理层希望更好地工质产品成本的话，他们首先应该能够更好地衡量产宾成本，要的细节性数去。弗雷德里克、泰勒、吉尔布雷思和几代工业工程师们都都在帮助我们将家庭手工业的联合起来，但如今他们的工作成了使供应链便的活起来的障碍。
不适合制造活动和共因团体的系统
很明显，不能满足知道活动需要帐目清算系统将同样不适合供应管理。虽然采购人员必须在衡量价格机会的时候动劳动力成本组成有清楚的了解，但传统的泵本计算仍然无法提供他们所需要的草案。
问题在于价格变化得如此迅速。全球通货和其他战略问题也变化得如此迅速。因此即使最佳示范采购组织再管理信息流通方面遇到了巨大挑战。但这正是那那些将在今后20年内取胜的赢家们的淫秽所在，踏步必须在这方面成为专家，以在管理微观流程成本的时候对宏观的变化做出及时的观测和响应。这似乎是一个无法完全的是灭，因此他们已经继承了讲话的成本计算系统，而同时又缺少所有组织都急需的适当而有利的成本管理系统。但一叶最佳示范企业，如IBM（凭借其商品经理）以及美国美国快递（凭借其一流的先进流工程师）已经在这个点但的领取取得了成功。
一些最佳示范组织对这种非常困难的问题的范围有有着深刻的了解，他们不能就这样问题给出完美的答案。郭士纳领导下的IBM公司是成本管理方面的领袖企业；本田，由于其他原因，尤其是在开发供应团体方面，则是另一个城成本管理的领袖企业。
足够好的答案
也可能随着生产工艺的不断改进，以及一一些领导型企业开始在今后5—10年的时间里形成企业集团，再加上专业知识的逐渐完备，今天的二级企业可能会开发出一套新的系统，从而成为新的成本管理技术的领导者。但由于“进入障碍”的存在——对具体的成本计算方法的职业承诺等等——我们认为在这场充满挑战的比赛中取胜的还会有那些革新者。比如说IBM，该公司开发出一套“足以解决企业现在所面临问题”的系统，这套系统足以补充现有的成本管理方法。有公司已经成功地对现有的成本管理机制的发起攻击，并取得了胜利。而我们也不认为这种做法是一个可取之道。
关注实际解决方案，另一种可供选择的成本计算方法
相反，我们建议管理应该关注另一个可供选择的系统——将采购推进到一个新的商品管思维方式的职能化节方案。研究最优秀的成成本管理领导者，关注他们是如何对日常成本问题进行处理和检测的，然后将这样方法应用你自己的企业当中去。需要提醒你注意的是：不要指望终端制造商和供应商的成本管理方法能互相印证，尤其是对第一、第二和第三级制造商来说。
在我们进行最佳示范企业调查的时候，所有的被调查的时候，所有的被调查者豆酱成本管理五问题列入公司发展的三个重要战略之一。毫无疑问，对不同的写来说，成本管理所包含的意义是不同的。对有关企业来说，它们所关注的交点是在于如何通过不断地改进、联合或使用其他方法来实现实际的成本降低。而对于其他企业来说，成本则意味着一套它们可以借以衡量和追踪成本的系统。无论是哪种方式，就好象制造业15年前发现的那样，供应管理执行人员目前都没有足够的工具用于对成本进行战略管理。
大牌工具
但我们相信，到2020年，这样工具都将出现，而那时问题将是如何迅速地获得这些工具。通过这次这次调查，我们还了解到管理层的领导者们都把成本看之是企业在进行供应商联合时的一个重要因素。随着流程便的越来越一致，可预测性越来越强，一些类似与股票或期货市场上的大牌成本管理系统将会出现。
很早以前酒杯GM公司辞退的采购走卒，Ignacio Lopez实际上并没有迫使自己的被每供应商们进行笔调成本削减；其他一些大型制造说，比如说本田（该公司在1998年实现了30）的成本节约）和IBM公司等，都在大规模的成本削减活动中据的了成功。每家公司都对自己的供应商们进行了不同方式的管理和该法。并采取不同的方式来组织自己的内部职员以管理新的挑战。
在今后的5—10年时间里，供应管理岑所面临的挑战将是如何通过将智能化成本管理、受过良好训练的专业采购和富有革新性但并不全面的成本管理系统组织起来，从而实现智能化的成本削减。看到了Lopez、本田和IBM的方法，我们认为领导这们将发现一条在整个企业范围内实现价格削减，同时又不会在生产流程中给自己和供应上带来损害的方法。
记住，所有被每以及欧洲的采购商们都存在数10亿美元的成本节余空间。这样节育都是很容易实现的。只要它们能够采取一些有创意的成本管理方法，就可以很容易地实现至少10％—20％的成本节约。
从哪儿开始？界定最佳实践领袖
当IBM开始自己的战略大转型的时候，采购和供应管理部门并没有逃脱被该组的命运。郭士纳主席使整个公司认识到了公司所面临的竞争形势从而给公司营业额带来了巨大的上升。不断的革新激发了IBM对市场作出反应的能量，而这正是其他竞争对水所无法企及的。
蓝色巨人和大牌
值得注意的是，IBM的采购部门已经培养了一种进行自我反省的能力。而且在郭士纳主席的领导之下，公司已经培养除了一种非常强大的外部商品市场关注能力，从而使公司可以不断地对IBM公司在世界商品市场上的地位和份额进行衡量。基本上来说，IBM管理价格协商和浮动的方式与大牌商品交易非常相似，都采用极其快速和高能量的价格竞争和追踪，而不是像团体采购行为中那样关注供应商个体的价格交易。
IBM公司的全球采购财务主观（总部设在纽约市的萨默斯）迈克、海因里希，利用一条点线图向郭士纳汇报工作。被海因里合乎描述为一个老牌的基准制定者”的约翰、普罗菲特的头衔则是竞争性测定部门经理。基本上，期因里希的财务小姐向郭士纳提供了一个计分卡，告诉他采购团队的工作进行得怎样。尽管这个计分卡并不会追踪零件单位中的所有条目，但在IBM公司每年400亿美元的采购预算中，它所涉及的采购金额百分比还是很高的。
价格，价格，价格
海因里希这样描述自己的工作：“我所最追踪的是一些非常有限目标——价格，价格，价格！”他相信，如果自己的小组能够在价格尺度上实现价格目标的话，他们的工作就能够帮忙整个公司实现总体的战略竞争目标。令人吃惊的是，海因里希这样解释自己对数字的关注：“我只关心更好的价格，而不是双方进行协商的条款、货币达到的任何具体交易。我所关心的只是价格。”郭士纳另外组织了一批人关心供应商的质量水平、配送能力和技术水平。“如果我们能够找到一种方式来衡量我们的产品价格所包括发射的变化。然后能够将其与市场所发生的一切进行比对比，我们的工作就完全了75％。另外25％的工作是努力保证交易质量，使供应商承担更多的责任，或者就一些其他的条款条件（比如说本地仓库等）进行协商，所有这些工作都要有人来完成，但这些工作并不是我在进行追踪时所关注的。”。
因此，海因里希的商品专家们开始不停地搜索更多的行业标准，以便更好地了解某一个具体的行业，比如说方硅晶片的价格末波动能反应正在发生的一切；C＋＋专业变成机能将是非成为放关注的重点所在。比如说，分析人员可能会对变成人云每小时的工作效率更感兴趣，他们的研究结果将在公司制定编成人员自律的时候起到非常大的作用，而且他们还还会对过去的一个季度里，整个行业编成人员的工资率的变化进行考察，从而发现一些明显的趋势。
该小组将公司的400亿美元开销分成38个商品小组，并对其中300亿美元的开销情况进行追踪，其中200亿美元用于一般性开销，100亿美元用于生产（剩下的是OEM生产、比如说分级承包，它的行业数去是很难获取的，其中保证包括一些委托性采购、保险、公司资产等）。生产部门拥有25个顾问班子；在非生产领域，柯达解决方案领域和从电力到编成人员到办公室工频供应和软件中一些根本没有零件数目的产品。到目前为止，12个总的采购顾问班子已经被建立起来，而且商品都建立了一个资源搜索结构——一个顾问班子主席和进行具体商品采购的专职人员。其目标是进行才给的时候，采购能够将整个IBM公司当成一个整体，而不是一个单独部门；作为一个世界范围内的尸体。这样顾问班子肯定能够将IBM公司的采购力量最优化。
数据密集型搜索
起点是12月底的月生产周期，但就中的情况来看，起点每个季度，虽然经理们也希望它是每个月进行。生产商品的价格数据通过可支付帐户进行在线电子维护。但总的来说，获取价格数据是一件劳动量耗费极大的工作。火炬市场数据完全是由手工完成的。规划人员或许会使用数据请求或者公司外部的咨询人员来对数据进行研究和组织，然后由规划人员根据这些数据建立行业标准。这种巨大的流程或许还需要咨询人员对供应商进行实地的访问。报告通常在每个与的第20个工作日提交，或者12月份的数据通常会在1月下旬发布。技术变革的速度（甚至是零件数目也可能在年终发生变化）和试图分析真正的降低率代理的压力使得证明价格增加不一定反应真正的市场价格趋势这个任务便的更加复杂。
市场成本比较计算
约翰、普罗菲特和他的团队要不断更数据库和零件数目，以便当一名分析人员用可支付帐户文件进行分析的时候，记录能够反应出当前的情况。这是一件非常耗时的工作；要想获得好的数据，统计人员必须亲自与采购人员进行面谈。很明显，IBM正在向外界证明：追踪绝对价格和行业普通价格之间的差距是一件很重要的事情。目的就是对价格产品进可能多的了解。尤其是对那些被看成是行业标准商品，比如说drams，它的成本恭城和市场价格之间几乎就没有任何关系。
双重追踪
规划人员的工作流程将在今后彻底改变。1999年，IBM公司开始进行双重追踪；比如说，成本顾问将在15兆字节的芯片上不仅传达行业普通价格，还包括供应商目前向大型OEM制造商索取的最好价格。从而，IBM就能够将本公司价格与最优价格（而不只是行业普通价格）进行一番比较。
今年IBM公司对四种商品进行双重追踪：内存、存储器、LCD显示器和监测器。所收集的数据包括其精整对对手得到的价格合IBM公司价格，因此就必须关注行业追低价格合IBM公司的价格。IBM的采购人员在公司制定资源搜索策略的时候也起到了一定的作用。没有人愿意把所有的鸡蛋都防盗一个篮子里。采购人员或许不会选择采用绝对的最低价格，同通常形成下，它们会选择维持3—4个供应商来保护整个供应链的安全。通过不断扩大采购范围，IBM可以将自己的价格与行业内最低家进行一番比较。目标仍然是使IBM的最优价格接近最优价格水平。物流供应、担保以及其他条款和条件都战时不列入老率的因素之内，这样可以时规划人员能够进行纯粹的价格比较。
成本削减
正如分析人员认为一个行业将会做的那样，成本削减的目标以及IBM在总体行业开销中的水平要根据需要采购的具体上宾而定，因为行业定价每天都在发生变化。所有的生产顾问班子都层面临着要改进IBM所支付价格的巨大挑战。在一天结束的时候，顾问班子都曾经面临着要改进IBM所支付价格的巨大挑战。在一天结束的时候，顾问班子要将自己的公司的出嫁与同行的出价进行比较。
班子成员主要是从事才给的专专业人云其头衔包括从高级采购人员到质量管也人士不等，偶尔还会包括工程师，甚至执行官级别的领导者也有可能作为顾问班子主席。
蓝色巨人最大的机遇
这是一场全球性的休息，IBM的采购执行官们到处面临着许多重大的机遇。商品部门的经理们处于一定的极小衡量系统之中，他们的报酬最终要与自己的工作绩效联系起来。所有的商品都有一个平等的成功或失败的机会。IBM的管理层认为，这是一个非常“灵活激动的衡量措施——我们根据市场上发生的一切来决定衡量的标准”。
预测总体降低率
内部衡量到此为止。从外部来说，IBM的采购部门希望了解经理们对总体降低率的期望。比如说，当行业每年下降10％的时候，如果IBM的采购人员们能够再增加5个百分点，则目标就成了15恩个百了优势。其目标是将总体低率实现最大。
了解成本细节——供应商单据表格
大多数公司在考虑成本管理的时候，会把注意力完全集中在现有的成本控制上面，就是把现有的运行计划与战略计划联系在任期，但他们只看到了一切的一半。因此在这个问题上存在两种方法：
1、现有产品成本控制
2、未来得产品的成本控制
最好的公司通过两种分离的程序来实现最终的总体成本管理。如果有一个公司采用现有成本控制的方法，它将把重点从一般的清算方差汇报转变为一个衡量产品成本削减活动的影响。目标并不是讨论一个公司应如何设法降低中总的采购成本（比如说一年削减600万美元）。而是要将成本削减与具体削减项目的产品凉席起来。这是因此最佳示范企业更加关注自己的成本对客户产生很大的变化？这种方法要求大多数公司重新四一下自己收集和组织重要数据的方面。首先从供应商要表格单据（一个满足所有其他采购产品成本系统的文件）开始。
供应商单据
大多数非常善于进行成本管理的公司，尤其是本田公司约翰、迪尔公司，试图尽可能多地收集关于自己供应商流程和其他有关成的详细信息。本田公司和约翰、迪尔公司都一个良好的成本活动的基础是供应商单据系统。供应商单据是第二步，首先公司必须能够进行原始数据分析，并在计算机的协助下将公司的所有采购行为进行分类。分散性组织必须完全联合和转换的第一步，当联合后的数据被收集起来之后，在从中选择优秀的供应商以进行进一步的分析。
重大的决策成本将被分解成由适当的数据表示的更容易的管理的部分，比如说三页纸的单机表格使得那些考虑将生产转移到墨西哥（在那里劳动力成本大约只有北美1/10）的制造商可以更容易理解这种法的厉害关系。供应商单据表格被设计用力进行在线填写，这样供应商和采购人熨斗可以同时看到相同的数字。
在良好的数据管理的协助下，分析人员都可以同时看到相同的数字。
在良好的数据管理的协助下，分析人员便能够从总体数去中摘取数据，从而总结出供应商类别及钢材级别和类型，有时甚至是地区。有趣的是，虽然本田对自己的供应商有着比竞争对手们更深的理解，但它们却并没有将这样知识经用于对每个模型和商品类型的分析之中去。相反，它们建立了一个有“代表性的”机器，一个能够代表正流程的载体。在代表性单元中，成本结构中的变化能够根据不同的特点被逐一加上去。
用代表性机器工作
从一个高容量的开始——约翰、迪尔公司，这样一个模型可能是其8000个产品系列中的拖拉机——分析人员开始追踪理解拖拉机零件中的所有细节性的变化。每一点都为进一步讨论提供了机会，而且当处理不同远近的时候，他们开始对该模型的总体成本有了更好的理解。
随着人民对代表性机器的成本有了更多的了解（相对于传统的、非相关的成本而言），组织开始自然而然地将自己的重点进行转移。基本的艺术可能是相同，，比如说规划和现实之间的比较，但现在，系统将被改变为能够反应代表性机器上的帐目清算信息，而不总体方差。这一转变在其方法和传统的系统之间搭建起了一个桥梁。
这种方法尤其使用与新产品。如果一名供应商修进设计图纸，它将能够很容易地利用单据表格处理成本变革问题。如果一些企业没能及时进行转变的话，则有些供应商就可以利用这个机会抬高报价，以便从客户公司那里获取更高的利润。
成本表格
客户公司完成供应商业单据细节之后，下一步就是要与主要的供应商一起达成一个开发成本表格的协议。比如说？约翰、迪尔公司寨分析项目期间，就会分派一些研究员对以往的钢材采购进行总结。虽然将公公司购买数千种不同类型的钢材，但有了良好的分析，他们就能够很容易地将钢材采购成本降低10％—15％。
通过一定的分析和协作，10％—15％并不是一个难以达到的标准。马特、洛夫顿是Cleveland LTV的一名执行官个他认为公司可以很轻易地将成本降低10％。洛夫顿认为，公司只“需要从一种不同的角度对采购行为进行分析就可以了，他们必须进行一定的组织和准备，但他们还必须让钢材公司一名采购人员看成是自己最好的客户”。
合理化开销
在钢材供应商心目中，不受欢迎的客户通常是那些采购很多类型商品，但每一种上进的需求量都非常小的企业；制造商商无法从这种徭役中获得很到很高的利润。洛夫顿敦促聪明的客户公司采取一些措施将自己的开销进行集中华和合理化处理。“你所接触到的任任何事物都将是非常有价值的，尤其是对于一次性的交易而言。在进行这种交易的时候，你要努力一部完成，不要每年都重复。”
本书的合著者之一纳尔逊认为，在良好采购行为的三点要求，即供应商开发、战略资源搜索和成本管理之中，成本管理将是能够为公司带来持续成功的一个重要因素。纳尔逊估计，对于一般企业来说，文化这三点训练大约需要4—6年的时间。实际上，约翰、迪尔公司在一个新的采购培养项目中将新聘请的员工分派到一个包括成本管理和许多其他实践包括数据说及、首席和决策的认证项目当中，接受经验的培养人员的直接教导。
像商品交易那样进行管理
大牌的做法应该是供应链管理中所有新成动议的主要驱动力。但如果没有充分的网上资源，要学会像一名商品交易人员（他对市场的小姐是受到一定限制那样去工作是不可能的。IBM、Flextronics和约翰、迪尔都试图采用一种非高水平的方法进行采购。那是五管理群求是戳文化的文艺方法。
本田公司采购活动在20世纪80年代曾受到通货波动的影响，并学会了以一种全新的方式看待采购活动。他们决定利用KD（压低价格）生产线工厂（这个工厂的成为元件每天从日本船运到美国）建立Marysvilln，一个本地供应商支持的生产线。
1982年，当本田公司利用成套工具制造汽车的时候，汇率大约是250日元对1美元；随着日元不断下跌，本田公司开开始更更多地从本地的供应商那里采购原料，因此本地零件的高额成本使得该公司复发寨美国以具有竞争力的价格提供新产品。随着日元的继续下跌。本地化原料供应便的更加重要。不可避免地，由于以前的设计成本核生产成本非常高，汽车制造商也开始越来越难以新形势下的低价格将已经万完成了产品销售出去。
良好的代表机器追踪比如说98Accord，使得本田执行官们到未来德惠率可能会发生变化，并为此做好了准备。当钢材价格开始下降货币树脂看似该地的，采购人员发展大牌——一个全面的即时系统来帮助他们对未来的波动进行法侧，观察，并作出及时的响应。