缩减成本—采取系统化的方法
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若你收到一则上级主管的命令，要求每一个部门减少5%的成本，你会采取何种方法来降低费用呢?
勿庸置疑的，采取逐步而有系统的方法来缩减
采购成本，就如同爱因斯坦的相对论一般容易理解，但没有一个方法能确保成功。缩减采购成本的策略是以采购部门特定的步骤为依据，且该部门必须能承担，并确定何者为可获得的咨讯，但是没有一个方法能共同适用于不同的组织，可是在采购者本身的组织中则有可共同使用的特性存在，而最初所采行的特定步骤，则可能被任何采购部门所共同使用，但是若干各别的机会存在，则能帮助采购者减少他们的成本以利于他们组织的结果。
步骤1：以高额开支为对象
一般而言，决定从何处来缩减成本为施行的第一步，此与翻阅组织过去的采购历史相关，明尼苏达州-威尔森顾问公司的董事长威尔森说道。
威尔森说：先前所有组织的开支是被分类的，而采购是以何处花费的金额最多为顺序排列，并且要确认与现行采购间的关系，并从缩减成本的角度来看那些高额开支，我们常常会发现一些高额采购并未透过采购系统来完成交易。
观念上，采购的决定是以公司所花在物料、产品、服务上的主要金额，并且以那些范围为缩减成本机会的对象，由于确认所花费的开支是否透过采购系统的结果，我们可以选择一、二项金额较高的作为缩减成本的对象，特别注意：如果采购者所选择的高额采购，是透过非采购部门来达成缩减成本的效果，他们便必须按照供应商/执行长的角色来行事，因为他们并未掌握采购权。
威尔森补充说：没有采购资料或采购历史存在的那些范围，正是缩减成本的机会所在，如果他们没有采购记录，最简单的起始方法便是透过对主计处人员的询问，并且观看财务记录，因为很多开支并未透过采购系统来完成。藉着与会计师的谈话及检阅部门预算，可以从二者中选择较具优先缩减成本可能性的采购项目。
佛明顿-蓝伦联合公司副董事长HarlanLorenz，列出一些潜在而可提供节省的范围，大宗物料采购、对一个供应商作大量采买、物料或服务的使用不仅止于一个部门或区域、物料有高运输成本，物料的需求有较大变动率，及物料有较高的安置成本。
步骤2：建立成本删减小组
接着组成一个以确认新的成本缩减为目标的小组，并以帮助采购部门为成立的基础，藉着使用所建立的小组，个别成员将能提供何处具有缩减成本的可能性以为范围，而其他部门也可能有不同的，，或非直接相关的采购程序发生，藉着不同部门的成员组合，此小组可事先对未知成本缩减机会做斟酌与提出，威斯康辛州圣保罗-威尔朋克公司的采购经理Thomas Depaoli证实，通常我们成本缩减的工作，是由一个具有交错机能的小组来执行，成员来自不同的部门，他们能探究究竟发生了什么事，并且给予意见。
步骤3.立即命中
对一个采购者言，他必须要了解立即的缩减开支斟酌产品或服务的采购价格，可能是就同一观点而言，然而付出最低的价格并不一定被认为是真的缩减成本，他可能是紧急状况的迅速请求。
Depaoli说：你不能对每一种物料皆采取相同的成本缩减策略，然而一个迫切而紧急的必须缩减，最初的价格可能是你考虑的第一个因素，采购者说，如果你想确保双方仍处于双赢局面，但是又没有检阅数年来的成本，或者你增加了采购数量，可以寄出要求估价单的申请以使成本改变。
但是请记得，只专注于采购成本（通常称为采购规避，Cost avoidance）也仅是成本缩减策略的一个方向而已，事实上，有一些专业人主张，采购人员本应确保采购价格为最佳价格，因此采购价格（成本规避）不应包含于他们的成本缩减策略中。
你不可不知的机会
供应商的巩固
根据你们公司供应商的大小为基础，而供应商的巩固对于成本缩减具有很大的影响力，Depaoli说：与拥有深厚基础的供应商交易，在实际上，不太可能让你做任何有意义的成本缩减，如果你有太多的供应商，当他们看到如此的情况，大部分将会半途而废，此时你便可缩小范围，以采取有系统的方法。
加州的Brina Schultz集团，认为巩固供应商的基础，需确定生产的工厂他们的花费主要在哪里，再根据他们叫价的说明书，来决定谁能提供最佳的总成本，Schultz说：如果他们能满足我们的需求，例如，运送、品质、顾客需求，我们将以哪个供应商能提供最低的总成本来决定，而不是最好的第一个成本。
供应商的结盟
强大的供应商结盟能使我们连续、长久的节省采购成本，当Schultz面临成本缩减的难题时，他请主要的供应商参与并提供意见，那些供应商将重新检阅制造或服务的相关成本，并确定是否有任何不必要的支出或程序。
DePaoli发现80/20的采购结果集中于20%的金额支出，他建议你向主要或重要的供应商寻求协助，帮助你排除及控制在采购过程中，不必要的行政支出及交易成本，例如：一个DePaoli的机器工具供应商，便提供一个电脑系统给Will-Pemco,如此采购部门便可直接透过电脑来下订单由于供应商提供系统的结果，采购者可以透过80%的金钱支出，来集中达成他们缩减成本的效果。
DePaoli说：供应商有很多很好的点子可用来节省金钱，他也要求他的供应商在他供应链外为我们公司作一张流程图，而DePaoli也 一起参与，这个过程可以确保我们的供应商能了解我们公司从事的活动，而我们也需访问我们的供应商，以了解他们如何生产我们所需的物料。
DePaoli说：你希望供应商能延伸到我们公司，这需要双方各部门的力量与各层面不断的沟通。
挑战设计书
在策略性同盟的范围内，存在一种以产品设计书为降低成本的对象，通常产品设计书是不会受到挑战的，DePaoli说：眼镜会被制成产品并不是因为顾客要他这样子，而是因为设计师认为这样比较好，或者是制造商要他如此，这种挑战的过程，是想试着去了解顾客所想要的是什么。
近年来供应商参与设计，可以排除产品设计书中所需面临的难题，建立设计的标准正式降低成本的重要关键，Williamson说道。
其他机会
要完全列出可能的机会将是很冗长的，然而有一些公司便将经营处所迁移至其他的地区，而该地区为生活水准较低且间接费用是最少的。
为了避免立即强制性的缩减成本恐慌，采购者必须不断的重检过程，以确认缩减成本的机会，若能避免上述，一个简单而考虑周详的方法，将能发挥最佳效果。