如何选择成熟的供应商
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我们现在做采购，我们有两个指标，一个是成本降低的指标，这个是百分之多少，今年要达到6%，你平均价格降低6%。还有另外一个指标，就是叶茂，就是新兴市场的采购，刚才讲的BCC啊。这个指标是为了达成我们成本降低的目标。我们还是相信，如果我们在新兴市场采购的话，会帮助我们降低成本。这个是我们相信的。我们全球采购的步伐会不会慢掉，将来会不会有前途，这个应该不用去探讨了，是有前途的，看你怎么调整你自己，这个可能要找到正确定位的问题。还有一个问题，我们叫黑匣子事迹。我们遇到一个问题，采购员说我要去做中国采购，结果他给我一张图纸，方框里面什么也没有，搞不清楚怎么做。如果给你方框里面是黑的，你根本没有办法做，甚至你想做，但是这个工程部门，告诉你说这个不行的，我们不知道怎么做这个验证，因为供应商才能告诉你怎么验证这个东西，所以没有办法做。长期来看，如何突破这个东西，我们的主机厂长期来看要怎么去降低你整体的成本，这个是很大的挑战。
还有是供应商的成熟度，我们在初期的话，我可以很快的帮你来达到降低成本的目标。那是第一步。第二步你怎么变成它的一个全球的一个采购供应商，你好不容易进到它的体系里面，结果没有几天就是把你淘汰出去了，变成另外一个供应商，能不能长期做下去，主要是看你的成熟度。前几天有一个供应商给我们北美供货，北美前几天给我打电话说，赶紧去想想办法，这个供应商这周五必须发三十多件出去，否则的话我就断线了，给供应商打电话，说我刚刚发了一百多家，今天铸造线停牌，出来的东西全部是不合格的。昨天做出来一百多个很好的东西都交出去了，今天就不行了，今天做出来的东西百分之百的不合格。我说你要质量部经理说，这个不合格什么原因造成的。质量部经理告诉我说，这个我们要等下午三点钟的时候才能搞清楚，我三点钟的时候才有性质制造出来，才能交出，才能知道什么问题，所有东西都完了，你要等东西交出的时候才能知道什么质量问题，那我的东西就没有办法做了。一个供应商能不能做出来好的PPM的表现。它满足不了你的要求，又不知道怎么解决这个问题，你问他怎么分析这个问题，他又不会。
还有就是文化和语言的问题，我们有很多国内的供应商，能力都很强，他们也请了很多的国外的，比如说在北美那边，请北美的一些人支持他们做这个工作，现在很多的产品都是做电话会，都是北美人，欧洲人在电话会里面讲话，结果一到中国来，坏了。他问一个问题，供应商你要告诉我你这个情况怎么样，我们供应商不讲话，因为他没有听懂。然后再说供应商赶紧，他问你问题呢，然后说哦哦，是这样子，这就是我们的水平。我们能不能做得出去啊，做得出来，但是持续这种能力我们能不能帮助他。这个就是塔塔的印度啊，印度的供应商每个人都非常好的战略眼光，每个人讲英语讲的非常好。所以他们一开会的时候，还没有问呢，就说出去了。我们是问了，还得用中文翻译过来，才能说。没有办法沟通就是不能做。这是沟通的问题。还可以讲这种外汇的变动啊，可能是我们的一些挑战啊，还有政府的出口退税啊，或者是政府的鼓励政策啊，可能对我们造成一些影响，但是我想这两个东西，长期对我们产业调整的一种能力，而不是说明天我这个产业调整到这个，因为外汇从现在的1：6.8，然后明天掉到1：6.5了，我这个产业就不能做了。真正的外汇成了调整你产业的，你能不能做出口的一个指挥棒，如果要是掉了，比方说我们在去年，去年我们调了服装方面的出口退税率，马上出口就大幅度的下降。今年我们又调了一些退税率，原来是5%，现在调到12%了，很多很多这种调整，帮你调整整个，我们哪些东西，全球的分工，哪些东西我们这一块有点优势。如果你的产品本身在全球里面，你的成本就是高的，你不要考虑说我还要找全球采购，有可能没有机会了，但是如果从长远的角度看，也许我们还有机会，因为他们那边的成本，可能逐渐逐渐的增加，我们这边的成本相对来说会低一点，如果从成本的角度我们还会做，这个是长期的概念，从两三年角度看，有些东西是不能做的，也许五年以后可以做。
现在国家的政策在鼓励环保的啊，不是很环保的企业是不是生存不下去的，不环保的企业成本越来越高了，原来不用处理环保的问题，排污的问题，现在要做了，所以成本就上去了。
另外原材料成本也是一个挑战。我认为比较大的挑战跟大家说一下，我们有那么多的挑战，我们要怎么办，对于我们
采购人员来讲，我们要做一些变化，实际上我们现在看，我们在全球采购做了这么长时间，那么现在说全球采购办公室，好的，全球采购办公室弄了很多人出来，效率怎么样，大家要重新评估一下，效率怎么样，为什么没有做到我们原来预想的，今年做到六个亿，明年做到十个亿，为什么做不到那么多呢，我们会想很多的理由，人民币升值了，欧元贬值了，我们出口欧洲的就掉下去了，还有很多很多不同的客观的理由，我想我们要去做一些新的变动。第一个我讲说，原来叫中国采购办公室这个名称，将来会不会不叫中国采购的办公室，实际上是一个采购办公室，是一个采购部。你是一个真正做决定的人，而不是说做一个二传手。我原来很同意杰克说，这是
销售人员，你要把中国的供应商销售到国外去。现在我们要把做决定的东西转过来。
第二个有一个长期的战略，今天找到一个供应商，这个好了，结果他不去看是不是持续的有这种成本的能力，低成本的能力，那么给他做了，为什么给你做第一个单子呢，我先进去吧，第二个给你报价的时候高了20%。
没有机会了，再转到另外一个厂家来做。我们今年采购了很大批量的供应商，第二天告诉都不告诉你说第二天破产了，这个是不是长期的生意可以做，所以要考虑长期的目标。第三个我们原来每天都在讲能够省多少钱，这是采购永恒的，今年我们叫采购年，为什么，没有市场了所以变成采购年了，市场都在萎缩，所以都变成采购年了。我们是不是单单看成本节约多少这样的指标。所以我们应该去重新考虑一下，还应该加另外的指标进来。还有一个是叫我们的要求，是不是能够尽量的标准化，尽量能够说让全球的要求有很大程度的一种标准化，如果你的要求，每个工厂和每个工厂讲的话都不一样，那很难去做到很快的一个决定，因为今天我相信他给上海供货没有问题，但是不知道明天给欧洲供货会不会有问题。还有供应商开发的努力，刚才我也提到了供应商开发的努力，我们供应商为什么只能开发单件的产品，我们单件的产品面对的是原材料厂，原材料厂能做的东西很少，只有一个办法可以做，每批材料来的时候做一个成份的检验来保证这个质量，很少派人去，我帮助宝钢去改变它的工艺，让他去提高。没有的。连我们自己的质量体系都没有建好，你能帮助别人去做吗。这是很大的问题。
产品开发能力，能不能搬到客户那去和他一起开发，有没有这个能力啊。连沟通都沟通不了是大问题。还有快速的问题。