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IPD在中国企业的实践

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华为公司是第一家引进和实施IPD,也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD项目的启动会议上,咨询方--IBM的项目经理说:"IPD将优化华为公司的整体运作!"当时我将信将疑,但几年下来,IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系,并优化了华为公司的整体运行。
其实,从98年初,华为就开始自己摸索实施IPD,取得了一定的经验,但走了很多弯路。当时,华为组织了项目组(主要由一批MBA构成),要求他们设计出行之有效的解决方案。为了避免被打扰,专门为他们在一间酒店配备了办公室。最后,项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案,并进行了推广实施,期望公司研发从此按照IPD模式来运行。
华为按照新的方案调整了组织结构,基于IPD的研发流程和项目管理体系也在各产品线推行。看起来各项目组开始按照IPD模式运作了,也积累了一定的经验,然而,效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到很多人的抱怨,有人认为,此次变革,不仅没有很好的解决原有问题,同时又产生了不少新的问题,也有人认为,新的流程占去了他们过多的时间而没有效率,还有人因为新的工作方式难以适应而不满。其中以下问题尤为突出:
首先,变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的PDT,并没有贯穿产品开发的全过程,PDT经理也没有充分授权。PDT成员大部分来自研发,生产和服务方面还正在逐步参与,市场方面目前只有一个接口人,而且这个接口人本身又可能忙于其他事情,对于PDT的市场牵引指导作用很少或者信息不明确,有时甚至误导。该公司的PDT基本上还是处于以技术为导向的状态,离市场、用户需求为导向的目标还有较大差距。
其次,新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚,同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。实际运作中有时候不但没有提高效率,反而使效率降低。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好地定义清楚和理顺。PDT并没有获得真正的项目预算,PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源,而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。
另外,大多数PDT经理来自研发部门,技术比较好,但在管理方面缺乏相应的培训或缺乏管理方面的技能。同时由于个人业务经验方面的局限性,他们在处理问题时习惯于以技术为导向,不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。包括一些PDT经理在内的PDT成员都比较年轻,缺乏全流程开发经验,在参与PDT工作之前缺乏全面深入的培训,普遍缺少正规PDT运作所需的技能,尤其是项目管理、跨部门沟通方面的技能。
在研发流程方面,对研发全过程考虑得不是很全面,流程在实际运作中存在很多不合理的地方,如流程的整体架构和层次不清晰,主流程和子流程之间脱节,流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中,职能部门扮演的角色比产品线要重要得多,造成人为割裂流程,如研发流程,中试流程,生产流程等等,这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散,出现有些问题没人管,有些问题多方管的现象,在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作,浪费大量的人力、物力。
后来,华为经过分析认为,不能再闭门造车,需要请老师来帮忙。于是华为决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。
根据IBM咨询的方法论,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行了大量的"松土"工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT,并教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有的项目。
IPD在华为的实施是艰难的,不仅因为IPD牵涉的面很大,而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩:"IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。"通过"削足适履"来穿好"美国鞋"的痛苦,换来的是系统顺畅运行的喜悦。而华为总结出来的"先僵化,后优化,再固化"的经验,也成为了企业纷纷效仿的系统实施原则。
除了华为以外,康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案,而实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。
方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目,咨询方是思捷达咨询公司。双方的联合项目组通过了7个月的努力,设计了一整套IPD解决方案,包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT和PDT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人力资源管理
IPD项目实施的难点之一是思想观念的改变。在方太IPD项目中,方太和思捷达组成的联合项目组在培训和宣传方面花了大量的时间和精力。正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM全体员工说:"整个IPD重整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。"IPD项目实施确实需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通,使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。以方太项目为例,要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变,同时需要改变人员的评价和激励机制,项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程,这就象在高速飞行的飞机上换引擎,其难度可想而知。不过,顾问组在这方面具有丰富的实践经验,通过周密的策划和安排,方太在2003年9月份实现了IPD组织切换,并从2003年10份开始,IPD流程逐步在各项目推行。
截止2004年11月30日,方太同时在线产品开发项目为43个,2003年同期不到15个,而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%,平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。
笔者在国内推广IPD的过程中,一些人士经常质疑IPD的适用性,以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然!IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的,是业界最佳产品开发方法的集合。所以,IPD思想和方法具有普遍的适用性,而且它具有集成性和系统性的优势。
当然,IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展,IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者认为,企业在追求研发管理进步的进程中,采用什么样名字的研发管理模式并不重要,关键在于采用系统性的解决方案!

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