集成产品开发(IPD)如何才能落地
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集成产品开发（IPD—integratedproductdevelopment）是业界先进的研发管理模式，正逐步为国内企业广泛接受。
但有些企业在导入IPD的过程中，遇到了落地的困难，还有不少企业希望引入IPD，但又对IPD是否能在本企业落地颇有疑虑，经常有企业来询问IPD如何落地的问题。咨询帮助很多企业实施IPD并取得了良好的效果，其中不泛方太厨具、宇龙酷派、山特电子、步步高通信电子、英威腾等知名企业，根据多年推行IPD的成功经验，咨询认为：IPD落地，需要从几个方面系统进行。
首先，IPD落地，思想要落地。但凡变革，思想必须先行，引入IPD，对于整个企业来说，是一场很大的管理变革。IPD模式和现有观念、做法很不相同，存在很大的冲突：过去公司领导或市场部门提出一个想法就马上投入开发，现在需要投入充足的时间开展市场分析、投资评估、需求分析、产品概念开发等工作；过去总认为产品开发就是研发部门事情，其他部门的人员总数被动进行配合，现在需要各部门主动参与到产品开发中去；过去往往是被动响应市场需求，现在认识到需要投入大量的精力提前进行产品和技术规划，主动把握市场动向；过去总是在产品开发过程中解决技术难题，现在需要提前开展技术预研项目，等等。如果观念上未转变，只是采取了一些IPD的工具和方法，其结果必然是“形似而神不似”，效果自然大打折扣。IPD要落地，企业必须真正接受IPD的思想，充分认识到观念上的差异和冲突，下决心转变观念，并且付诸行动。尤其是企业决策层转变观念、采取行动的决心，对IPD能否落地至关重要。
观念的转变需要进行大量的培训和学习，咨询在帮助企业导入IPD的过程中，培训和学习贯穿整个实施过程。在调研阶段，会进行松土培训，系统的介绍IPD的思想、主要构成部分和先进管理方法和经验，介绍IPD如何给企业带来好处，介绍企业管理人员和员工应该做出哪些改变；同时，会组织企业相关人员讨论和学习调研过程中发现的问题，让企业对自身的问题有深刻的认识和触动。华东一家做风电、太阳能电源产品的企业，其董事长亲自带头，对调研报告中提到的四十几个问题进行深入学习，组织了多次专题进行交流，公司管理层及骨干员工每人写一篇学习体会，并汇编印刷成专刊在企业内分发学习。这种自上而下的学习让公司管理层和各级员工对自身研发管理上存在的问题，尤其是认识上的误区和不足之处有了深刻的认识。在IPD体系设计阶段，顾问带领企业管理人员一起讨论IPD的思想是如何融入到具体的研发工作中的，让IPD的先进管理思想真正有了落脚点，而不再是一些抽象的概念。在IPD体系推行阶段，还将进行推行前的培训，让企业员工认识到实际工作中。
观念转变有时候需要一些特别的事件触动员工，并让员工看到决策层的决心。咨询在IPD推行过程中，会与企业高层一起策划一些重大事件，推动员工观念的转变。方太厨具在推行IPD的过程中，为了打破部门壁垒，扭转部门本位主义，顾问组精心策划了一次“砸墙行动”：将办公室各部门之间的隔墙砸掉，形成一个开放的办公区，尽管当时业务特别繁忙，砸墙对正常业务工作产生了不少的干扰，但在顾问的坚持下，方太总裁茅忠群毅然举起大锤，重重地砸向各部门之间的隔墙。“砸墙行动”砸掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”，“砸墙行动”对员工产生了极大的震动，让员工看到了公司决策层改变现状的决心，这也是方太IPD取得巨大成功的关键因素。
其次，IPD落地，组织结构要落地，组织保障是管理变革成功的重要因素。IPD思想和管理方法要落地，需要对组织结构做较大调整。IPD落地需要跨部门团队运作，如产品开发团队、
产品规划团队、产品决策团队、技术管理团队等，IPD强调产品线和资源线“二手都要硬”，而传统研发组织结构运作要么以职能部门为主，要么以产品部门为主，和IPD的要求都有较大差距。IPD还对一些重要部门和岗位设置上有较高的要求，如技术预研部门设置，pdt（产品开发团队）经理的设置，系统工程师设置等。如果组织结构设置不到位，IPD必然难以落地。遗憾的是，很多企业在导入IPD的过程中，都未重视组织结构的重整，一些咨询公司也未认识到组织结构调整的重要性，最终造成IPD无法取得预期的效果。咨询在帮助企业建立IPD体系的过程中，特别注意组织结构的设置和落地，英威腾、方太等企业在推行IPD的过程中都进行了大幅的组织结构调整。
组织落地不仅仅是组织结构的调整、岗位设置及职责划分，更重要的是必须给予关键岗位更高的地位，并在关键岗位上配置合适的人才，尤其是
产品经理、项目经理等岗位。有些企业在实施IPD的过程中，要么未足够重视产品经理、项目经理的人员配置，最能干的干部还是职能部门经理，要么产品经理、项目经理的地位不够高，职能部门经理不愿意去做产品经理或项目经理，这样的话，IPD自然难以落地。咨询会要求企业给予产品经理、项目经理更高的地位，会要求企业抽调最得力的人选放到产品经理和项目经理岗位上，也会帮助企业建立起产品经理、项目经理的任职要求、选拔标准，以选拔、培养出合适的产品经理和项目经理人选，同时也为产品经理、项目经理建立起职业发展和晋升通道，解决大家的后顾之忧，为IPD落地创造条件。
IPD落地，除了思想和组织结构的落地外，还需要流程落地、管理方法落地、绩效和激励等配套机制落地，以及it落地等多方面的措施。这些落地措施，将在后续相关文章中论述。
第三，IPD落地，产品开发流程必须落地。
产品开发流程是IPD的重要组成部分，对加快产品开发速度、提高产品质量和提高产品成功率起到重要作用。很多企业认为，IPD咨询就是咨询公司制定一套完美的流程，然后企业照着执行就可以了，甚至很多咨询公司也都这样认为。这是一个严重的误区，正是这一错误认识导致一些企业导入IPD失败。
咨询公司单方面设计的流程，针对性、可操作性方面往往有所欠缺，这就不利于员工接受流程、执行流程，这也是流程不能落地的一个重要原因。咨询一直强调共同创作，的顾问带来先进思想、方法和经验，企业更熟悉自身的行业特点和产品研发的特点，双方共同解决行业针对性、研发模式针对性的问题，创造出适合企业自身的产品开发流程。双方共同设计的流程也有利于企业员工接受流程，乐于执行流程，流程自然也就好落地了。
另一方面，咨询始终认为，咨询项目其实质就是一个知识转移的项目，咨询项目成功与否，关键就看知识转移得是好是坏。仅仅由咨询公司把流程设计好了，但企业没掌握，仍然是没有用的，咨询项目还是失败的。只有企业掌握了的流程、能运行起来的流程，才是好的流程，咨询项目才算是成功的。怎样才能让企业更好的理解和掌握好IPD流程呢？最好的办法就是让企业充分参与流程设计，通过参与流程设计过程中的大量研讨和设计，企业管理人员和员工才会真正理解现代产品开发流程的先进思想、方法和实践。如果由顾问设计好了流程再来进行培训，效果会大打折扣，企业也完全无法掌握好。因此，咨询会要求企业配备一支内部流程设计队伍，参与流程设计过程，承接顾问的知识转移。通过流程设计的过程，帮助企业培养了一批熟悉流程的骨干人才，这部分流程人才既是流程的执行者，也是流程支持者和传播者。这也是咨询一直倡导的“授之以渔”，而不是“授之以鱼”的咨询思想。
产品开发流程要落地，建立企业自身的流程推行能力也非常重要。咨询公司的辅导是有期限的，后续的改进和提升还是要靠企业自己，所以企业还必须有一支强有力的流程推行和优化小组。流程设计完成后的一段时间，顾问会对企业员工进行大量的流程培训，但后续的培训和流程优化将逐步由企业内部的推行小组来完成。咨询在流程设计过程中帮助企业培养的流程人才就成了后续流程落地的主力军，是企业流程推行的中坚力量。方太、英威腾、步步高通信电子、士兰微电子等企业在咨询离开后，还建立了一支专职的流程设计和推行队伍，从而很好的保障了流程的落地实施。
第四，IPD落地，必须建立相应的配套管理机制来保障。
产品线团队、产品开发团队等跨部门团队的运行，需要给团队的管理者授予一定的资源调配权，需要建立相应跨部门绩效考核机制来保障，授权团队的管理者对团队成员的考核权。这往往需要对企业现有的直线职能制管理模式和绩效考核机制进行较大的调整，这方面的内容见咨询跨部门团队和绩效考核机制方面的相关文章，在此不再赘述。产品开发流程的运行，也需要建立保障流程运行的审计、考核机制。
最后，IPD落地，it落地很重要。ibm、
华为都有强大的it系统支持IPD落地，辅导过的很多企业，也陆续开发或引进了it系统，如：宇龙酷派、步步高通信电子、士兰微电子、华工正源等诸多企业。it落地的重要性，其实无庸置疑，企业都有很强的认识，但关于it落地，业界却一直存在一些错误的看法，总认为管理体系的建设必须要和it实施绑在一起做。实际上，根据的经验，在IPD管理体系试运行半年甚至更长的一段时间后，开始启动it实施的工作更有利。一方面，IPD管理体系的稳定需要一段时间，如果在IPD体系尚未稳定的情况下就开始实施it系统，往往会造成it系统的反复修改，拉长了it实施周期，增加it实施成本。另一方面，IPD管理体系及IPD的it系统固化都需要企业投入大量的人力，并且需要企业的研发骨干投入大量的精力，一般来说，企业不大可能有能力同时实施二个投入这么巨大的项目，如果同时实施，往往造成顾此失彼，IPD没做好，it系统也没实施好。甚至会出现为迁就it系统实施方便，改变IPD一些先进管理方法的情况，这就本末倒置了，咨询始终倡导it系统一定是服务于管理需要，而不是管理迁就于it系统。只要处理好二者的关系，一般来说IPD的it落地都能取得良好的效果。
最后，笔者再次强调，IPD落地要取得良好的效果，是文化落地、理念落地、组织落地、流程落地、配套的授权和绩效考核机制落地、it落地的各种手段综合利用的结果。