课程大纲
一、项目和项目管理的概念
什么是项目？项目的特征有哪些？
什么是管理？什么叫项目管理
项目管理要素（3+2）
案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题
研发项目管理全过程要做好哪些工作
研发项目管理面临的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
学员研讨：什么是项目成功
二、结构化的项目管理流程
为什么把项目流程结构化
研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
研发项目过程的阶段划分、举例
研发项目流程的文件体系
研发项目流程结构化的几个常见问题
研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
研发项目流程与项目管理的关系
研发项目管理活动在
产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪
三、研发项目过程管理（项目管理流程）
研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程——如何进行项目立项
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与项目流程之间的关系
启动过程
什么是有效的研发项目目标
举例：研发项目任务书
选择合适的研发项目流程
裁剪组织级的研发项目流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
计划过程
计划制定的原则
研发项目计划vs.项目进度计划
进度计划制定的过程
活动定义（WBS）
活动排序（PERT）
活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
制定进度计划
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会项目流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：某项目的完整项目计划
控制过程
举例：研发项目计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论：控制图
控制手段
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析——项目总结报告
四、研发项目团队管理
研发项目的常见组织形式
职能型组织优点、缺点、适用性
项目型组织优点、缺点、适用性
矩阵型结构优点、缺点、适用性
如何组建研发项目团队
集成产品开发项目组织介绍
研发项目经理的角色和职责
研发项目核心组成员的角色和职责
研发项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在研发项目中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
研发项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
五、研发项目估计（工作量、进度、成本）
估计的意义：为什么要进行估计？
有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
估计对象：对什么进行估计？
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点：何时进行估计？
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
六、研发项目风险与问题管理
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
七、研发项目风险与问题管理
研发项目质量管理
什么是研发项目的质量
缺陷、失效、Bug及其关系
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
缺陷记录日志及其使用
产品质量与过程质量
质量活动介绍
技术评审
其他质量保证活动
八、小结