降低成本－精益生产的主体
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金融危机，企业面临成本的压力，精益生产应该更有发挥的空间，企业应该用更多的精力来思考改善。但事实好像并不是这样，很多企业把培训费用消减，包括消减精益生产培训项目。之前与很多精益的朋友分享：企业裁员一般不会把精益的岗位裁掉，实施却恰恰相反，精益的岗位不仅和其它岗位面临同样的窘境，甚至很多企业把精益岗位座位裁员的首选之一。
精益生产遭遇尴尬，主要是精益的岗位对企业的正常运行不会有直接的影响，而很多企业的精益岗位还没有很好的把精益发挥出来，如此精益就变成了可有可无。企业完全可以认同精益对改善流程有很大的帮助，但在销售业绩下滑的情况下，流程优劣就变得不是那么重要，最重要的是降低和控制成本。
从事精益的朋友都知道，精益生产是可以降低成本的，即使是在销售下滑的条件下。但这些企业的管理者（或者）老板并不是很坚信，并不是很清楚。在危机环境中，如何把降低成本的效果表现出来或者是量化出来，说服老板以获得老板对精益生产项目的支持是摆在精益推行者面前一个艰巨的任务。这项任务不仅影响精益推行者或者精益生产本身在企业中的地位，更重要的是通过精益生产把危机变成转机，在困境中储备能力。
经过一个下午的讨论和分享，我们得到了很多精益生产方法对降低成本的作用，总结一下给更多的朋友。
1.对过程成本的阐述和理解：如何过程都降构成产品的成本，过程越长则成本越高，过程越短则成本越低，缩短周期（过程）就可以降低成本，精益生产通过消除浪费来缩短周期，所以消除浪费就是在降低成本。一般企业过程中的95%为浪费，改善的空间还是非常大。
2.具体改善项目快速降低成本：
1）提高生产效率项目、减少作业人员，降低人工成本，而减少作业人员的方法可以以员工自然流失的方式消化，而不是裁员。
2）质量改善项目，降低返工成本和报废损失。
3）快速切换项目，提高设备效率，降低库存。
4）全面生产性维护项目：降低设备故障成本，减少维护费用。.....
3.改善项目成本节约计算方式，例如效率提升10％，工厂有500名员工，人工成本2万/年，则效率提升带来的成为节约为：10％×500×2＝100万/年。其它不一一列举。
4.精益研发与成本节约/供应商改善与成本节约。
虽然一般企业整个过程的95％都是浪费，但这并不等于95％的成本，对于很多企业来说，原材料成本就超过60％，而这部分成本是研发和供应商决定的。因此精益研发和供应商改善在降低成本过程中扮演着举足轻重的作用。
总体来说，金融危机对精益经理提出了更大的挑战，精益经理们需要更系统、更清晰的思路来说服老板，而不是等待指示。而能更完整的分析企业成本和成本下降空间的方法是
价值流分析，其实价值流分析也是精益经理必须掌握的技能。