供应管理（Supply Management）
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在供应链管理的三大构成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是管理供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。
供应管理起源于
采购管理。在美国，传统上采购的地位不是很高，因为它是围绕订单处理的日常交易。简单地说，内部客户（例如工程师）说，我要买这个，采购的任务就是下个订单，把货按时拿到。采购部门也是人最不愿意去的地方，往往是那些百无一用的人的最后落脚点（下一步就是解雇了）。但是，随着公司逐渐远离竖向集成战略，对外采购额逐渐增长，成为公司所有开支中的最大一部分，采购也必须由日常订单处理向供应商的战略管理转化，这就是供应管理。上世纪六十年代，《哈佛商学评论》上发表了一篇文章：《采购必须成为供应管理》(Puchasing Must Become Supply Management），吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了二三十年。2001年美国采购经理人联合会（NAPM）更名为“供应管理协会”（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。有趣的是，在转变过程中，很大阻力竟然是来自行业内部。直到现在，相当一部分NAPM的地方分会仍然维持NAPM的称号。因为从法律角度上讲，地方分会与协会总部各属独立的法律实体，总部并不能强迫分会采用某个称号。
与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重于开支和供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、选择供应商、签订协议等来确保按时、保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到新产品的设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束（End of Life）；从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等管理，直接影响到公司的盈利。有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如总的利润率是10%，其中1.5%是供应管理通过降低
采购成本等来实现的。首席采购官(Chief Purchasing Officer，CPO）这一头衔能够与CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）等相提并论，也标志着采购与供应管理的战略地位的提高。
当然，在一部分公司、行业里，采购与供应管理的地位还不尽人意。这其实与这一部门的贡献有关。与其怨天尤人，不如认真做事。从长远角度讲，市场总会承认价值，不管是个人还是部门。只有通过给公司多增加价值并提高部门的总体素质，采购与供应管理才能获得更高的认可。