小批量行业的采购管理
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传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。
小批量行业，例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等，向来以技术为主导（以后也是，直到这些行业不再是高科技为止），再加上采购种类动辄千百万，每件的采购量不过一年几十几百件，采购复杂度很高，采购效率低，采购流程、系统不完善，采购地位不高。这些行业要么是有政府保护（例如上世纪七八十年代前的航空业），要么进入门槛很高（例如半导体设备制造），全球竞争有限，客观上为死于安乐提供了条件。
但是，一旦大环境变了，这些行业就面临灭顶之灾。例如上世纪七十年代航运解禁，基本上任何公司都可以进入航运业，用新加坡航空公司总裁许文辉的话说，皮包公司都可以开航运：飞机有专门的公司给租用，机场是租用，飞行员和全体机组人员也可以租用，航运公司要做的就是
市场营销了。解禁的结果是竞争空前激烈，导致整个行业多年来亏多赢少，到上世纪九十年代后期，行业总亏损超过自怀特兄弟试飞飞机以来的所有利润。以前低效运作下的各种问题浮出水面，价格、质量、交期、服务等只有达到更高标准才能生存。911更是雪上加霜，整个航运业几乎陷入万劫不复的深渊。航运公司需要励精图治才能生存，也要求其供应商提高效益。用英语中的一句谚语说，就是石头沿着山往下滚：压力就沿着供应链向飞机制造商、引擎制造商、零部件制造商等传递，客观上给这些公司带来求变的动力。再如军工行业，上世纪九十年代冷战结束后，美国政府和大西洋公约组织的国防预算大幅下降，迫使大批军工企业向民用过渡，并提高效益。这些行业在中国看来很不起眼，但在美国却是举足轻重：航运是美国中长途旅行的主要方式，就如火车在中国；政府是美国最大的买主，而国防开支又是政府预算的重头戏；大型设备制造行业，例如半导体、医疗、通讯、化工、发电等是美国制造业的龙头，每个都是几百亿、成千亿美金一年的市场，近年来也受到全球竞争的有力挑战。
挑战就是机遇，压力就是动力。为生存，这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动
精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，系统提高质量、成本、交期、服务、新
产品开发等各方面的绩效。在上世纪九十年代后期，小批量行业就开始在《采购》杂志的金牌榜上崭露头角，包括1997年的联合信号公司（后并入霍尼韦尔）、2003年的Cessna（生产小型飞机，航空和工业产品巨擘德士隆Textron的一部分）、2005年的罗克韦尔柯林斯（生产通讯与航空电子系统）、2006年的联合技术（生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等）。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果，也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国在这些领域的领先地位所必需的。
相应地，小批量行业也是美国一二十年来的集中采购、供应商整合、全球采购等研究的重点。由于行业量少种多，不同产品的搭接较少，生产、采购等传统以来以分散经营为主，供应商数量众多，采购金额分散，都是导致该行业低效的因素。当然，分散经营带来的灵活度也是集中采购不能代替的，所以集中采购与供应商整合也不可能无限制地推广。全球采购则来自成本压力。有些行业，例如半导体制造设备、大型通讯设备，主要业务来自亚太地区，而该地区向来以成本控制著称（要不怎么全球的电子产品价格能一天比一天低）。为对付年复一年的降价要求，这些行业就不得不向低成本地区采购，但随之而来的质量低、交期长等问题也不小，所以全球采购也不会无限推行。大家都知道适可而止，但这个度在哪里，却是个只能不断逼近，但没有最优解的方程式。