六西格玛和全球采购
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十年前，我进入供应链领域不久，全球采购最为红火。2002年我参与一个霍尼韦尔的项目，是关于全球采购的六西格玛黑带项目。当时想，六西格玛是质量管理，这与全球采购套什么近乎！后来想通了，它们的共性是流程管理，即通过完善的流程来提高决策质量。
当时霍尼韦尔的很多部门、分部都在做全球采购，但决策质量良莠不齐，人为因素太多，从选定全球采购的对象到确定全球采购区域到敲定合适的供应商，大家的做法不尽相同。是选墨西哥，还是中国？是东欧还是东南亚？是北美本土还是欧洲？很多决策都跟当事人的背景有关。有欧洲背景的人在东欧做了很多全球采购，如果采购经理说中文，那选定的大多就是中国或东南亚了。这决策或许就是最佳决策，因为前苏联在东欧留下很不错的航天、军工基础，正好可以满足霍尼韦尔的航天产品的要求；大中华区的家电、轻工、快速消费品生产能力已经全球居首，自然能支持霍尼韦尔的相关业务。但问题是，很多决策其实都是先决定了，再找数据、过流程来证明这是正确的决策。这就如领导射出了箭，跑腿的赶紧围绕那箭画上标靶。
这显然不是一个几十亿美金的公司愿意看到的，尤其是霍尼韦尔当时正在全力模仿GE、推行六西格玛的时候。当时的霍尼韦尔精英荟萃，这么多的聪明人自然能看出问题出在哪里：决策流程，尤其是面对一个个比较独立的全球采购项目，每次都可能是由不同的人来做，没有好的决策流程，经验教训没法传下来，就成了"只有教训，没有经验"的典型，重复低水平的错误。
六西格玛就成了理所当然的选择。熟悉DMAIC的人都知道，D是Define，即确定项目的目标。如果是全球采购的话，那就是确定全球采购什么，降本目标是多少等。M是Measure，即了解现状，例如现有供应商的质量、价格、交期、技术水平等。A是Analyze，即分析现状与目标的差距，制定弥补差距的行动计划，例如是去东欧还是墨西哥还是东南亚去采购。然后就是I （Implement，实施）和C （Control，监控）。在DMAIC的每一个阶段，该注意些什么，决策该怎么做，都可以系统地制定下来，用英语里的一个词讲，就是Institutionalized。这样不管谁管理一个项目，决策和执行的质量都可获得一定保证。
有趣的是，完善的流程使很多决策出大错的可能大为减小，但同时也减小了获得极大成功的可能。因为流程控制降低了差异，但在砍去差的极端的同时，也砍掉了好的。其实不管是大差还是大好，决定性因素都是人。流程依赖导致对人的依赖的降低，是好事，但同时增加决策时间，降低了反应市场的能力。这也是为什么很多成熟的大公司，尽管有很好的流程，但缺乏竞争力，尤其在创新方面。有读者说流程与创新能力没关系。其实是有。流程是按部就班，可以保证一定的可重复性（即你能达到这个结果，我也能，如果我们都顺应相同的流程的话）。创新就如作曲，你按照乐理，跟随流程，很难创造出传世名作来。要不，大家把这些流程、乐理编程，用计算机来作曲，不都成了名家。
这也让我想到以前在Journal of Operations Management上读的一篇文章，说全面质量管理（
TQM）只能保证质量的稳定性，但没法让你的质量水平实现飞跃（大意）。也就是说，TQM只能守江山，没法打江山。Journal of Operations Management属运营与供应链管理界的顶级学刊，任何结论都是经过严格求证，这个也不例外。六西格玛其实也是。当然对于很多大公司来说，但求无过就是功，能够守成也算不错了。不过公司也就在没大过，但也没大功中消耗时日，最后归于平淡。