海尔公司的型号经理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
型号经理是海尔的又一个创举，目前，不仅国内企业中没有，就是国外著名公司中，这样的做法也少有耳闻。“型号经理”是海尔流程再造中产生的“新品”，开发人员不是把产品设计出来就算完成任务，还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩，“一票到底”地开展工作，实现与市场经营的零距离。一个产品从“生”到“死”都由型号经理掌控。型号经理首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种需求；然后是工艺实现、产品上市，直到把来自用户的抱怨转化成新的需求。型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度为产品增加新的卖点，同时降低成本，总体上禀承“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，创造用户的忠诚度。
在此，每个开发人员都是市场链中的绝对一环，其收入也完全从开发上市的产品销售所获得的利润中提取。作为一个产品的型号经理，从设计开始，就要将试制、生产、工艺、质量、进度等各环节因素考虑周全，否则，哪一环出现问题都会影响收入。型号经理的“资源存折”上有两栏，收入一栏是他所设计的产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。假定某一产品卖到三万台达到盈亏平衡的话，那么销售超过三万台，设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。而最后如只卖出一万台，其余两万台在存折中就要记为支出。当然，这笔钱不会由型号经理立刻掏出来，损失将挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售良好，那个产品的盈余可以抵消过去的产品的亏损。
在海尔各事业部中，所有型号经理都不是终身制，而是哪个研发人员最先发现了用户抱怨和不满，有了对策，经过论证后，可以开发立项了，他才有资格成为型号经理。型号经理的产品如果卖不出去，就要借钱开工资，如果连续六个月还是借钱开工资的话，他就要换岗。型号经理在研发人员中是一个竞争的平台。这一机制，使开发人员为了开发有价值的产品，对用户需求十分关注。“卡通彩电”、“双动力洗衣机”、“酸菜冰箱”等等创新产品都是这么出笼的。
专门负责研发工作的海尔集团副总裁、海尔研发推进本部长喻子达说：“我们的整个观念都在变，原先我们提出优秀的产品是优秀的人制造出来的，现在我们说，优秀的产品是优秀的人设计出来的。”而且，以前海尔声称要生产有定单的产品，现在则要求开发时就要开发有定单需求的产品。
推行型号经理制是海尔研发机制的一次战略调整，而不是战术调整，海尔的决心很大。下一步也可能事业部只管生产，商流只管销售，产品的事情就靠型号经理负责。型号经理可以像一个公司一样，设计开发完产品，交给生产部门进行OEM生产，再让商流去销售。当然，型号经理不会一个人全部包干，可能需要一个团队模式，实行项目经理制，谁发现了某一客户群需求，抢到了定单，谁就可以招兵买马，招聘负责质量的、负责采购零部件的、负责生产的、负责市场营销的，给他们开工资。项目完成了，这个机构即行解散。总之，要让型号经理活跃起来，关键是找准用户需求并将资源低成本地加以利用。
由此看来，型号经理的未来发展空间非常大。张瑞敏甚至表示，以后搞好了，型号经理的作用相当于一个小本部长。那么真正的本部长干什么呢？张瑞敏说：“现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造定单，能拿回多少定单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理。小型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理可以说，我这个型号很好，创造了10万产品，但对于本部来说，10万是远远不够的，要达到100万，可不可以使每个型号经理都达到10万？10个型号就到100万呢？如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的小型号经理经营起来。”
日本能率协会综合研究所所长高地高司说：“海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。”对于海尔市场链，他的看法可谓深中肯綮。海尔的中高层经理人员无不把经营人作为头等要务。“经营人前进一步，市场就前进一步！”海尔副总裁、洗衣机产品本部本部长曹春华这样说。