丰田公司以人为本的另类经营哲学
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如今参观丰田汽车制造工厂的生产线，你可能会令人大失所望，因为在这里看不到伟大壮观的工业，只看到一辆辆的汽车处于不同的装配阶段，穿插在弯弯曲曲的输送道上。
由于禁止存货，厂房两旁相当整洁；没有外壳的机器，构造清晰可见；甚至还有些区域几乎看不到人影，只有一名工人在宽大的地方巡逻，观察机器的操作，以注意着生产指示灯……。
这完全不是想象般的汽车厂，这种有效使用资源的管理模式，连美国人也为之惊叹。
在丰田的展示店里，顾客购买的是自己希望拥有的汽车，享受着店员诚心诚意的服务，以及购买后不必担心汽车出状况而投拆无门的顾虑。
他们贯彻「质量第一」的概念，使丰田的顾客永远守护丰田；尊重人本性主义，使丰田汽车工厂的工人，永远都觉得自己比机器还重要。
在丰田企业里，生产线与销售网亦是分离制度，却又存在着唇齿相依、不可分割的关系，两者间发挥出极大的力量时，也是丰田企业最吸引人的商业魅力。
首先，他们改变了自动化生产的定义：在大野耐一的哲学里，人之所以是万物之灵，是因为我们有头脑懂得思考，因此工人必须把自己当成是人、当成思考者、是改善机器的工程师。
这套讲究人性的自动化管理，使机器与工人的智能集于一堂。当机器发生问题时，马上停止机器操作，工人赶快解决并找到问题根源，好比让机器一直发生错误来得更有效率。
在丰田汽车工业公司里，大野的哲学是他留给丰田的无价遗产，亦是世界所有汽车业者为之惊叹的一环。
大野是个专业的工程师，他用了三十年时间逐渐在厂房里实现自己理论：第一、他推行「实时化」（just-in-time）运作，即是不让零件堆滞在仓库里，而让生产线上的每一个加工站都必须在第一时间从前一站拿到数量刚好的零件组。
第二、要做到实时化的关键在于「看板制」，简单而言，就是一张彩色纸张，它会跟着真正的零件在生产线上移动，纸板上明确指示零件该去哪里、数量有多少，以及何时必须到达下一站。
看板的运行时间则根据零件的使用量调整，这个做法能够有效地处理零件堆积如山的问题。
第三、品管圈是由一群工人组成，他们会主动讨论该以何种方式改善工作与汽车的品质，这种方式之所以能在丰田行得通，因为管理层在会议上几乎有九十巴仙是依照工人意见行事。
七十年代之后，许多公司模仿这三种制度，但仍无法达到如丰田般的成效。不少人设立品管圈，只是为了按抚工人而已，完全不能达到互相沟通的目的。
如今，这三种制度已广为大家接受，却耗费了五十年光阴来发展，动员一批卓越的生产工程师（或称为生产革命家更为适合），才能推行成功。
生产线里贯彻大野的革命哲学，销售网则有神谷正太郎「用户第一、销售第二、制造第三」的精神，正是丰田企业发展壮大的重要原因。
在二次大战之后，神谷在建立销售网的步骤若以现在而言，根本就不足为奇。
可是，依当时神谷先下手为强的经营手法，根本就是丰田在七十年代时能够称霸汽车业的原因之一。
当年，神谷不但将销售业精英全招过来，还在全日本成立最大的销售网，为丰田日后的发展，立下汗马功劳。
神谷身为丰田汽车销售公司第一任经理，他主张「产销分开」制度，突破了许多汽车业者的缺点：其一、制造工厂可以专心生产，不必担心收不回贷款，更重要的是生产的汽车保证卖得出，利于资金周转。
其二、减少不符合市场需求的盲目生产。表面上来看，生产公司与销售公司互不相干，却是存在着互相督导，结合紧密的关系。由于销售公司是独立个体，所以他们不会购买销售不出去的汽车款式，当生产公司知道原因后，就可以容易控制生产数量。
其三、提高价格竞争能力，销售公司经常要求生产公司降价。（发动价格攻势，是丰田汽车销售公司的一大策略。）
大野耐一与神谷正一郎各有自己的经营哲学，若没有适才而用，两人根本不可能接合在一起。
推动这个完美整合的，正是丰田汽车第二代业主丰田英二，他发挥着过人的领导魅力，合并制造公司与销售公司，带领丰田汽车成为美国通用（GE）之后的世界第二大汽车制造公司。
在大野身上，我们看到尊重人性的哲学；在神谷的经营里，我们发现真诚服务的精神；在丰田英二的领导下，造就了今天的丰田神话。
三管理制度——主管员工共同切磋
在制造业里有一个铁则：产量越多，成本越低。偏偏大野耐一颠覆了这项规定，他曾说过：「如果你认为大量生产一定能降低成本，就大错特错了。这在求量高的六十年代还是真理，但到了八十年代就成了一种假象，不再适用了。如今产能已经超过需求，但不知怎幺搞的，世界上很多人，仍旧认为大量生产能降低成本。」
尤其在汽车业里，他们将无法依靠有限的车型与式样左右消费者的口味。他预测将来汽车业必须改变现有运作模式，根据消费者的喜好来设计汽车。
「实时化」、「看板制」及「品管圈」，这三种制度看似很简单，却是花了大野以及其它员工接近三十年的不断发现与创造。
其实，能达到如今的成效，大野也并非依循任何蓝图或计划书，反而是套用一个原则：教导员工如何为了制造产品共同工作。
例如，某个感应器灯号亮起时（代表机器出现故障），他会问：「为什幺会亮？」员工答道：「可能机器有地方出了毛病。」大野又问：「我们要怎样找到毛病的地方？」
过后，员工发现是机油漏油了，大野紧追不舍又问：「那幺如何解决漏油的问题呢？」……经过几次的追问，终于找到了解决方法，就是在出现毛病的地方，将两个支点改为四个支点，就不会漏油了。
这个原则在初步发展时，一定会耗时，不过长远看来肯定对公司发展有利。
大我精神——培育人才注重环保
在丰田企业里，大野耐一的精神影响了许多员工。人人都称呼他「先生」（即是老师），因为从他对待员工的态度，他不仅是个主管，更背负着教育员工的使命。
在工厂内，甚至有一批被称为「大野徒弟」的工程师。在大野心中，他并非要制造更好的车子，而是要培养出一批人才。
丰田生产制度就等于大野对理想生活的主张──永远学习、永远成长、永远向新的成就迈进。
丰田汽车企业亦是如此。
一如近年来，丰田汽车广告不再非常商业化了，反而更注重传送环保意识。
在美国，他们更曾经有个这样的促销手法：「买一辆丰田，我们帮你种植一棵树。」
从生产线上，大野希望能够做到与机器和谐相处；在促销方面，他们更期待能与社会成长，与大自然一起共存。