如何建立一个胜任素质模型
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胜任素质的概念最早是由哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)提出。在帮助美国寻找适合外交官员的过程中，他建议应该多关注那些能够获得高绩效的态度和行为，而不仅仅是智力因素。他认为，担当优秀外交官必须具备跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望和快速进入当地政治网络的三项核心胜任能力。他说所有业绩优秀的外交官，都必须具备这三项素质，不管你是外交专业毕业，还是本科还是专科，这就是形势，或者里面的珍珠是什么，你有没有这三种能力，有跨文化的人际敏感，你美国人，到了古巴、到了中国你能不能放下自己的文化，融入当地的文化，你能不能快速进入当地的政治网络，不管什么手段，他觉得重要的是这些。员工怎么样能够有这个绩效呢，他用这个去招聘人，用这个作为标准去衡量人，去培养人。我们现在看，他就是从企业的必然的绩效输出，去寻找这个输入。比如说我们要产生组织绩效，个人绩效，这个岗位需要的胜任能力投入什么，才能产生这个结果。
1973年麦克利兰教授发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，从而为胜任素质理论的诞生奠定了基础。胜任素质是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
对于胜任素质的描述最著名的是冰山模型，个人能力好比冰山，水上部分代表表层特征，如专业知识、技能等，这只是对胜任者基础素质的要求，冰山上面的这些特征容易感知，容易判断的，容易培养的，但不能预测或决定能否在工作中有突出的表现。而处在水下的深层胜任特征，如自我形象、社会角色、个性、动机、行为习惯等，它与高绩效是相关的。
冰山下面的东西，千万不可忽略。有两个从大学刚毕业的员工，他们的起点差不多，但两三年后他们就出现了很大的差距。一个人路越走越宽，一个人则原地踏步。产生差距的原因就在于冰山下的东西，他们的品格、态度或价值观。所以期待一个员工产生高效的业绩，有不断的进步，一定要关注其身上是否具备这些胜任特质。
胜任素质模型
胜任素质模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任素质总和，也就是将结果导向、行为导向和内在动因相结合在一起。
这个胜任素质模型是什么概念呢，为了绩效的输出，去寻找必然的输入因素。它的必然的原因在哪里，我们如何找到这个原因，我们就找到了控制的原因，它就把产生高绩效的控制点，从后面移到前面来。比如说大家知道，在公司里面我们如果采购，要生产这支笔，你采购原材料的时候，你的控制点在哪里，正常情况下，在原料进来的时候看一下它合格不合格，如果不合格的话退回去，没有人那么傻，原材料进来了，直接放到生产线上去，做了不合格，然后再重新采购，这时候损失已经造成了，人员的损失、模具的损失、原材料的损失。可是我们在用人上，常常犯这样的错误，开头的时候没有把握好这个标准，这个岗位它要产生好的结果、好的质量，它需要采购的标准是什么，你先进来实验一下，你这个原材料进来，放在设备上，先试一下，不行再淘汰掉，不行再让它去转岗，这时候浪费产生了。当然我这里不是说所有的我们一个尽善尽美的标准，但是我们必须这样做，业绩的输出和输入之间有一个正相关，我们培训就是要寻找哪一些输出，需要哪一些输入，而我们的员工缺少这个的时候，这就是我们员工培训的需求。
我现在给大家看一下河南移动在胜任素质辞典上，河南移动是美国人做的，而中国最早做这个的应该是华为，应该说大面积的胜任素质理论，传进来的时候是02年，但是在这之前，华为就已经感受到这一点的重要，英国人在98年的时候就做了任职资格，河南移动也是请美国人做的，他就把他的人才，总公司的高层、分公司的高层中层还有高级营销人才，优秀管理人才，在河南移动你要成为高级营销人才，你必须具备哪些胜任素质、必须具备营销专业服务、客户服务、自我管理、基础素质等等，营销专业服务、客户服务、自我管理大概有四项，基础管理有五项，一共是有17项。你要在河南移动成为一个高级的营销人才，你必须具备这一些，比如说创新和计划制订，什么叫创新，不受以往成规的束缚，不断改进新方法，以适应新观念、新形势，定义在这里的。他这里就有一些内涵，容易产生新的方法，鼓励员工提出合理化建议，能够灵活变通的解决问题，能够作为公司的创新精神的倡导者等等。这样就可以把一个好像不容易量化的东西，把行为化描述出来，成为寻找人的标准，成为培训人的标准，也成为员工自我学习、自我成长一个标准。
这就是胜任素质的模型，它最终结果是这样，就使得企业在每一个岗位上，有什么资格才能担任这个岗位，这个就非常清楚，高速公路上的路标，我从这个路口我要到北京去，还有多少公里？我现在是二级经理，要成为一级经理，一级经理的标准已经在那里了，我不要去拍谁的马屁，因为人力资源部，已经把做出来了，用人标准不是他说了算，已经把老板、公司领导的期望设计进去了，一有这个胜任素质辞典在那里，这个公司的文化就阳光了，不是你要讨谁的喜欢，然后我去揣测谁的心理，所有领导者的标准都在那里，阳光就是最好的防腐剂，这个外企里面，基本上人们就知道他的奔头哪里，方向很清楚了。
建立胜任素质模型时，必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用越大。如何建立一个的胜任素质模型，应从如下方面入手：
首先，要把胜任能力进行描述、定义。
高管的胜任能力六个方面（必须具备领导能力、决策能力、战略性思考能力、管理能力以及沟通能力……这六大类基本胜任素质。）高管有这六个方面，我们任何一个高管，就是说你要做好这个高管的岗位，你必须有这些胜任素质的模型的建立，那我们在这里就有一些定义，战略性思考，它是指什么，从全局性角度来出发，准确而迅速分析大量的相互矛盾的信息，处理复杂的事情，以维护整体，那还有一些绩效，就必须把胜任素质模型中的这一条界定清楚。
其次,建立模型的方法与测评。
胜任能力，我们怎么样建立起来，这就跟测评有关系，例如，品牌公关经理，作为经理须具备的能力有人力价值观，关注结果的能力，尊重别人的创新能力等等。同时，由于他的角色是品牌公关经理，这就要求具备营运管控、战略规划的风险管理、财务管理等等能力。这些胜任素质的有无可以使用360度测评来反馈。此外，后面大家对这个他的上游，他的上司，他的同事，他的下级打分，第二个就是说我们还有测评，我们买了很多测评工具，我们现在也在跟（??）合作，国内国外的测评工具，然后再寻找这些人，以后跟这个胜任能力的差距的这个部分。现在大家看，假如说，他这个岗位所需要的这个胜任能力，是外面的这几个点，大家注意看一下，外面的虚线这一部分，是这个岗位标准的胜任能力，而里面绿色这个部分，是目前担任这个人的胜任能力，哪里面你看就有差距，这个是没有关系的，这个是差不多可以胜任的，这个能力也是可以胜任的。但是这个就有这一段的差距，这个就有着一段差距，这极短的差距就是我们培训的需求，我不知道讲清楚了吗，就是培训的需求，我们就根据标准根据测评出来的结果，建立这个培训的需求。
第三，标准的设定。
优秀员工的胜任素质A类员工。GE的胜任素质标准4E（1.活力；很强的精力；2.激励；能够激励别人，实现共同目标；3.决断力；4.执行力）与P联系（激情）。B类员工，经理需帮助他们成为A类员工。冰山上下的区别，激情，两个大学毕业生员工的经历对比。
比如说领导能力，那领导能力是指什么，建立远景目标等等，那这种领导能力，我们也列出来，请注意解决事务性的问题，确保团队的提升作用，因为这个胜任素质模型一出来，公司就有标杆了，这个任何一级的管理干部，他都知道，要有好的领导力，必须有这方面行为一些学操练和展示，就是这方面，员工都知道好的员工，我应该往什么方面，胜任能力的标准在哪里，他就知道自己去成长。
因此，构建一个成功的胜任素质模型，对员工而言，应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任素质模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展。对于企业来说，可以利用胜任素质模型来识别员工、管理层、领导团队的行为是否可以满足整个企业达到预定的发展目标。同时，胜任素质模型还可以作为用来评价员工或企业目前在胜任素质方面存在的差距，以及未来需要改进的方向和程度的工具。