胜任素质模型的构建与运用
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胜任素质模型有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任素质模型的要求进行比较，根据两者间的差距对员工进行潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划。
第一，找到培训的需求。对于管理人员要建立这种胜任素质，非管理人员要建立这种胜任素质，那么这边是专业素质，这个是通用，核心的，这边你是业务的，你是人力资源的，你是财务的，你是品质的，需要这些专业的一些素质，那我们这样子，比如说你要判断营销主管，那么就很清楚，是核心素质，加上营销主管的管理能源，加上销售的技能素质，就成为这个岗位的胜任素质，他就知道怎么去发展了。
例如，（图）将某一员工的各项能力、绩效和潜力以低中高三层评估，发现他目前绩效较差，但能力与潜力很高，那么这个员工可能是是应届毕业生，他非常有潜力，可以学习，这就是我们培养的对象，这类当然是最好的员工。对于那些目前也很好，目前也有潜力，我们就对公司就有一个盘点，我们整个公司有一个盘点，我现在知道，我整个外事业部里面有各种经理，哪一个是绿灯，哪一个是红灯，你看这两个红灯要做准备，我们在寻找这方面的人，或者说我要在人材匹配里面，去找这方面的人，来替代他，他不胜任。
胜任素质模型具体包括哪一些内容，它包括知识技能方面，包括行为，也包括冰山一下个人特点动机的。但是因为行为这部分是通过观察可以评估的，可以引导发展的，它与高绩效相关，所以胜任素质模型，非常看中员工行为的这一块，胜任素质模型从内涵上来说，包括任何一个岗位，判断它是不是胜任，从这几个内容来，一个是从它的专业技术知识，一个是它的心里承受，比如说营销专业技术人员，应该有营销的经验，但是心里胜任素质也要有，营销人员和文员所要求的胜任素质就不一样，营销人员可能经常会面对挫折，经常被人家拒绝，就要求他反映速度要比较快；第二个，他心里承受能力，承受挫折的能力要比较强，那么文员对她的心里素质不是这些，他要有韧性和细心，也不一定特别有挑战的这个欲望，对生活容易知足等等，这个不能说哪一个好，或者哪一个不好，我们只能说在这个岗位上，要出高绩效，他必须具备的心里素质是什么？他的工作能力，因为他在职场上，是跟别人配合的，他的领导能力，还有他的职业操守，或者他协调沟通的能力，这四个就是构成了符合公司的文化、要求、行业规化和社会功德的胜任能力。
我们看看这里举一个例子，这是一家公司，他对高管人员要求的胜任素质模型，要求的这10个点是通用的：信守职业道德、战略性思考、抓住机会探讨或领导变革……在别的公司也许不是这样的，其中有一个叫鼓励公开交流思想和知识，把这个能力找出来就开始描述它，你看就有一些关键行为，比如说鼓励公开交流思想，就是指营造一种公开的坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由的表达自己的观点，它的行为就是能够经常向员工征求意见，能够鼓励他们发表不同的团队的观点，能够运用有效的聆听技巧积极倾听，能够积极主动地寻求员工的反馈等等，我们就把这个高管的要求的，这样的一个胜任素质，我们在这里标准化，所有渴望成为这个公司的高管的人，成为在这个得分上高的人，他就会追求这样的行为。
我们再举一个例子，这个企业高管人员有一个模型叫领导能力，可能不同的公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。
第二，有针对性地开发课程。那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。
第三，绩效检讨。潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。
第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。你看我们看看这个，有这么几种技术性、安全性，那么员工里面大概帮助他，来进行生涯规划，他的价值观，他的兴趣，他的能力现象，他的家庭，背景因素，他的这个受教育的情形，背景都是我们为她做职业生涯规划，还要考虑他的家庭因素，这样才能做的稳，帮助他职业生涯点灯，就是分析这个价值观，帮助他判断他家庭的阻力和主力，他有家庭上的有什么资产负债，就是在帮助他走这条路，帮助他做受的教育背景的判断。
然后最后我们有一些表，比如说员工自己来测评，他的税收能力是佳还是差，领导能力还有助人能力、销售能力等等，还有很多的能力，帮助员工判断他的能力特产在哪里，他都判断，他的兴趣在哪里，比如说是这个兴趣是喜欢户内的，还是户外的活动，还是喜欢跟人打交道，跟资料打交道，还是两者都有，他的兴趣在哪里？我们不能让员工区设计他的生涯规划，然后我们这样他的价值观在哪里，他最重视什么，这样找出来，还有他的人格特征，只要找出来以后，我们就可以作员工的生涯规划，这样生涯规划我们就有接班的人培养起来，既要尊重企业的需求，又要尊重员工个人的意愿，他的特长能力，不然来说，企业有这个需求，这个员工不愿意做这个，你这样，做就没有没有效了，人材的流失率就会高了，所以我们现在这样一做流失率就比较低，我要留住一百个人，我现在最多只要一百一到一百二，可是之前的情形，实际上是要一百五到一百六，就是我的成本宁愿花在前面做测评什么，这个做起来了，它后面就全部降下来，其他的成本就全部降下来。
然后我们根据这个就开发出我们第一阶段、第二阶段、第三阶段
培训体系的课程，发展这个领导，发展的整、，培训评价体系，培训评价需求的评价，有很多方法，企业的培训工作犹如耕种，要像农夫一样，一直不断地浇灌，有爱心地劳作，然后耐心地等待着它长大。所以对于培训要有信心和耐心，相信所有的员工在培训之后会慢慢产生变化，带来所有的期望。