绩效考核KPI和BSC实务与薪酬体系设计
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【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
第一部分：绩效考核
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断
●短期考核还是长期考核
●短期利益还是长期利益
●关键业绩还是非关键业绩
●绩效管理如何与战略接口
●KPI成绩与奖金挂钩的问题
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名
●为什么推行绩效管理这么困难
3）管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1）什么是目标与指标
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三、建立KPI体系的方式方法
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
●各种找指标方法的优缺点
●每种方法的适用范围
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁
好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI
●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障
●几个有问题的KPI的定义的分析
八、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦
●设定目标的几个注意问题
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法
九、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么
●长周期与短周期
●不同层次与职能部门的周期
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●KPI所无法解决的问题；
●主要绩效与基础绩效的关系；
●如何在实践中运用主基二元考核法；
十一、KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金
●奖金的规则是应该明确还是模糊
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发
●奖金的发放比例与发放周期
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责
●推行的程序
●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化
第二部分：薪酬体系设计
一、新薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
●人员培训到位；
●薪酬改革形势宣讲内容；
●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
1）岗位分析
●岗位说明书样本、范本；
●编制岗位说明书；
●制订岗位评价标准体系；
●岗位评价记录表；
●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
2）岗位评价：
●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
●调整工资结构。
五、工资中线测算
●工资中线测算：
●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
六、工资宽带设计
●基本工资“宽带”设计；
●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
【讲师介绍】蔡老师
资深培训讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方
面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的
人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。鼎志咨询的蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐
工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品
万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创
集团 、华美集团等。