实施供应链管理的几个对策
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l、引言
在20世纪90年代以前，企业为了提升自身的竞争地位，已经广泛应用了柔性制造(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、准时制生产(JIT)等生产方式。然而，这些生产方式都是只考虑企业内部资源的整合问题；可见，企业单靠提高内部生产力丰富产品、提高质量，罘用先进技术获得能收益已经越来越有限。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，众人开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生产周期中的供应环节和整个供应链系统。与此同时，供应链管理也逐渐成为企业提高市场适应能力和增强竞争力的重要途径。
2、供应链管理的概念
供应链的概念是从扩大了的生产概念的基础上发展起来的，其将企业的传统生产活动进行了前推和后移。前推是指将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调；后移是指将生产活动延伸至产品的销售和服务等阶段。因此，供应链实质上就是围绕核心企业，通过对物流、信息流及资金流的控制，将产品生产和流通过程中所涉及的原材料和零部件的供应商、产品或服务的提供商、分销商和零售商以及最终用户组成的供需网络(如图1所示)。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和
市场营销方式，是以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和流通，对生产和流通环节有着直接的导向作用。供应链管理(Supply C：hain Management，简称SCM)的思想和管理模式的产生和发展，源于企业面临的市场环境由供应商卖方市场变成了消费者买方市场、信息技术的快速发展和产品生产周期不断缩短使市场竞争日益激烈及生产与需求严重脱节的背景。供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系基础上，在生产及流通过程中，为将产品或服务提供给最终用户，联结上游与下游企业，利用管理的决策、组织、领导、控制和创新职能，对物流、信息流及资金流进行合理的调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链管理包括企业各层次上的活动，即从战略层次到战术层次一直到作业层次。如客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司闻的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键，其实质在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统达到总价值最大、总成本最小。实施供应链管理，可为企业带来巨大的效益。在企业内部，供应链的优化，提高了企业对市场变化的灵敏度，使企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节集成化，使物流服务扩大、系列化，并通过规范作业、确定目标关系，采用现代化手段，建立完善的物流网络体系，使各企业更加适应市场经济体制。并且，由于信息技术的应用，供应链过程的透明度明显增加，物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时，库存与运输不可控等风险大大降低，从而为企业增加了效益。在企业外部，通过供应链协调管理，利用现代科技手段，准确及时的获取信息，并依靠供应链的整体优势，迅速沟通供应链协作成员企业的信息，共享信息资源，降低信息获取成本，从而获得第三利润。
3、实施供应链管理的对策
3.1 转变观念。培养人才
供应链作为一种新兴的管理理念和管理技术，各成员企业传统的组织观念的阻力、观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。
同时，面对快速的市场变化，日益复杂的市场环境，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本。企业需要通过调动人的积极性来增加竞争优势。因此，企业必须着手创建自己的人才培育中心，培养出供应链方面的专业人才；另外，企业还必须提供高质量的工作生活环境，建立合理的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。
3.2 改革传统组织结构。建立全新的组织模式
传统组织结构是一种建立在严密分工与协作基础之上的，严格依靠规章制度办事的组织。一方面，在社会分工越来越细、越来越强调专业化的情况下，使得企业问的协调和监控工作变得十分复杂，其必然导致管理环节增多，管理成本上升和企业效率降低：另一方面，在信息传递跨越时空界限、市场环境瞬息万变的条件下，传统组织结构的以“确定性对付不确定性”的办法显然已经无法适应外部环境的变化。
我国的制造业是在计划经济体制下建立和发展起来的．其组织结构的典型特点是“大而全，小而全”，以生产为导向，组织结构普通存在“两头(开发和销售环节)小、中间(生产环节)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，市场反应迟钝。而供应链上企业的组织结构必须是柔性的、可变化的；这就要求建立一种面向市场的组织模式，即“两头(开发和销售环节)大、中间(生产环节)小”的“哑铃型”组织结构发展，为企业建立良好的供应商体系。
3.3 培养协作精神，强化绩效评价体系
建立优化的供应链，关键在于建立一个新的绩效评估体系。由于供应链上各成员协作企业都是独立的利益主体，其在协同运作的同时免不了总是从各自自身的利益出发，从而不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系。因此，新的业绩评估系统必须能够对每个协作成员企业、每个职能部门在优化供应链中所起的作用做出合理的评估，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所作出的贡献；并在此基础上，合理分配优化供应链带来的利益。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。
3.4 采用先进的供应链管理策略
在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好，价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密的联接在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品和服务的质量问题；基于这种情况，我国企业必须及时引入现代化的供应链管理策略，如快速反应(QuickResponse，简称QR)、有效客户反应(Efficient ConsumerResponse，简称ECR)、企业资源计划(Enterprise ResourcePlonning，简称ERP)及业务流程重组(Bussiness ProcessReengineering，简称BPR)等。
快速反应(QR)意昧着供应链成员企业间必须建立良好的贸易伙伴关系来提高向最终消费者的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本；其着重点是对消费者需求作出快速响应，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。有效客户反应(ECR)是指由生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理策略。而企业资源计划(ERP)则体现了
精益生产、同步工程和敏捷制造的以提高整个供应链资源进行管理的管理思想，以便在组织中充分发挥个人的主观能动性和潜能，提高企业的市场动态变化的响应速度。业务流程重组(BPR)的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，合理应用信息技术，减少中介，加强流程集成。因些，为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作，以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构。
4、结束语
随着供应链管理思想和管理理念的不断渗透，供应链管理体系的不断健全和完善，企业必将对供应链管理加以更多的认识和重视，根据我国国情和企业实际情况，开展有由中国特色的供，应链管理的研究和实践。