一家总部设在美国的耐用消费品制造商在竞争对手面前正节节败退，因为其传统的供应链存在诸多问题。几年前，为了更贴近自己的大部分客户，该公司——像许多全球制造商一样——已将其大部分生产工厂迁往中国，而只在北美保留了很小一部分生产能力。这种迁移的一种传统做法是：它的所有工厂都依赖于统一的生产计划流程，基本上都生产其全部系列的数千种产品及许多零部件。
然而，现在有越来越多的客户需求呈现出波动模式，加上产品品种不断增多——每年新增数百个新的最小存货单位(SKU)，使该公司的供应链不堪重负，已经到了与预测和服务相关的各种问题不断，使主要客户很不满意的地步。
作为回应，该公司沿两个维度对自己的产品和零部件组合进行了调查：一是它出售的每种最小存货单位的需求波动;二是每星期产生的最小存货单位总量。在获得了根据调查结果绘制的矩阵图(图表1)后，该公司开始重新反思其供应链的结构。
最终，该公司决定，将其“一刀切”式的供应链分解为4个截然不同的子供应链。对于需求相对稳定的大批量产品(最小存货单位数不到10%，但占到收入的大部分)，该公司继续保持在中国采购和生产。与此同时，开始由在北美的工厂负责生产该公司最小存货单位中的其他产品，包括需求不稳定的大批量和小批量产品(分配给美国供应链)，以及批量小，需求波动性也小的产品(分别分解到美国和墨西哥供应链)。在一个成本较高的国家(如美国)增加生产——即使是小批量产品的生产——仍然具有经济效益，因为该公司可以将它们更快推向市场，从而最大限度地减少销售损失，并减少许多小批量最小存货单位的库存。此外，这些产品往往需要更专业化的生产工艺(技能水平较高的美国工人在这种生产中表现更为出色)，从而使该公司有机会在一个竞争激烈的市场中鹤立鸡群。
然而，该公司并不仅仅是重新分配了生产资源。它随后又对自己的信息和规划流程进行了重大变革。对于产品组合中需求最不稳定的最小存货单位(如今在美国生产的那些产品)，该公司不再试图预测客户需求，而是选择直接按客户订单生产。同时，这些美国工厂的管理人员创建了一种大幅简化了的预测流程，来预测其余的产品——即那些生产批量小，但需求较为稳定的产品——的需求。
对于海外运营，该公司继续依据长期需求预测结果，在其中国工厂中生产成品，正如他们以前所做的那样。不过，现在的预测工作做得更好，因为规划人员不再试图在他们的预测模型中解释因需求大幅波动而产生的“噪声”。
总之，这些变革帮助该公司减少了其采购和生产的复杂性，并使其售出产品的成本降低了大约15%。同时，该公司还提高了自己的服务水平，将交货时间从平均10天缩短到3天。整个公司所有系列产品的质量也都有所提高。
对于探索多供应链的企业组织来说，第一个问题是：需要有多少个供应链。要回答这个问题，就必须仔细考察一家企业用于制造和分销其产品的供应链资产与对这些产品及其客户的战略愿景的匹配方式。
这个要求似乎显而易见，但实际上，大多数企业都只是用一种老练的方式，研究了这一方程式的后一半;例如，它们可以轻车熟路地确定，在成本、服务、创新，或(最有可能)对这些要素的某种综合考量上，自己将哪些产品作为主打产品。但很少有企业认真研究这些选择中隐含的运营取舍，更不用说基于这些取舍对供应网络进行决策。
通常情况下，一个不错的出发点是，根据某一特定产品线产量的历史数据，分析客户对其需求的波动性，并对照不同生产地点总的到岸成本，对这些结果进行比较。这些信息提供了对速度与成本权衡取舍的粗略认识，甚至可以提示分解后的子供应链最终可能所在的地点。例如，一家全球性包装消费品制造商很快就发现，与一种关键产品线(大约占到该公司产品组合的40%)有关的客户需求，有2/3都可以从一个成本较高的国家转移到另一个成本较低的国家，而且并不会降低客户服务水平。
当然，企业必须对照客户需求，仔细核实这些粗线条的分析。例如，这家消费品制造企业发现，对于它的某些产品来说，包装创新是一个“分水岭”，因此，它在成本较低的新地点设置了一条生产线，为几个市场快速生产包装。与此形成对照的是，在汽车和其他基于组装的行业中，我们发现，客户的反应和单个产品的复杂性是很重要的参考因素，可以帮助确定可能会在何处分解供应链。
间接的好处
虽然将一个供应链分解为多个子供应链可能看似复杂，但事实上，这种方法使企业能减少复杂性，以及更好地管理它，因为运营资产可以被重点配置到它们最有能力处理的任务上。同时，分解方法提供了对供应链构成环节的更多可见性，可以帮助高管人员更有效地运用传统的绩效改进工具，以前，由于这些工具过于庞大，以至于很难掌握和应用。
例如，该耐用消费品制造商将其供应链分解为较小的子供应链后，它就能够运用以前难以实行的延迟方法(生产时间更接近要求交货的时间，以降低持有成本)。现在，该公司的美国工厂把各种不同的最小存货单位组合为半成品部件，使其可以很快被组装成产品，以满足客户订单(图表2)。事实上，此举降低了库存成本，部分抵消了美国工厂较高的劳动力成本。
同样，那家全球包装消费品制造商也发现，在将自己的供应链分解后，它在其工厂中运用精益管理技术更为成功。其中的好处包括：在成本较高的生产基地，生产技术或设备的转换速度更快，使他们能更有效地处理与产品相关的复杂性。
利用你的全球网络作为对冲手段
如果企业动态地考察多供应链，着眼于整个供应链在各种不同情况下的恢复力，就会发现，它提供的各种优势极具价值。例如，如果中国的货币升值20%，石油价格涨到每桶90美元，航运能力过剩25%，某一特定全球供应链网络的不同分解方式将仍然可行吗？至关重要的是，企业组织要确定，在许多像这样的问题中，哪些是正确的问题，并投入精力去理解这些问题背后反映出的全球趋势。一些企业已经开始以这种方式思考问题。例如，长期以来，耐克公司一直是一家在新兴市场生产的领军企业，2010年，该公司在越南生产的鞋首次超过了在中国的产量6。
事实上，我们认为，供应链经受各种不同情境考验的能力可能会影响盈利状况，甚至在不久的将来，会影响组织的生存能力。有鉴于此，为了在不同情境下最大限度地减小到岸总成本的风险，企业应该设计自己的生产与供应商网络组合。其目标应该是，确定一种具有恢复力的生产和采购足迹——即使目前它并不一定成本最低。这种方法要求不仅是运营负责人，而且还包括首席执行官和所有首席级高管，都要从根本上转变观念。
例如，在那家耐用消费品制造企业，高管人员担心，如果环境迅速发生变化，它对以中国为中心的依赖就可能成为一种不利条件。因此，该公司的高管团队评估其成本结构，以及在未来5～10年中，在全球工资水平和货币汇率的不同条件下，成本结构可能会如何变化。他们还考虑了该公司可能会受到各种因素——如大宗商品价格和物流成本的波动——怎样的影响。
尽管在短期内，中国仍然是最具吸引力的候选生产地点，但在几种似乎可信的情境模式下，墨西哥却是更合适的选择。
该公司确定，尽管在短期内，中国仍然是最具吸引力的候选生产地点，但与工资上涨和货币汇率变动有关的风险却真实存在，在几种似乎可信的情境模式下，足以使墨西哥成为更合适的替代选择。因此，该公司已开始不事声张地在墨西哥建立自己的供应商基地，期望增大其生产能力，从而使其可以根据条件要求，在中国与墨西哥之间快速调整生产。
同样，那家全球性包装消费品制造商正在研究，哪些地方具有可替代低成本国家的潜在能力，可能会帮助它对冲在各种不同的劳动力成本、关税、税收和汇率情境下的风险。该公司还考虑了导致供应意外中断的一些因素，包括火灾、地震和与劳工有关的纠纷。
一家北美工业产品制造商选择扩大其在巴西和墨西哥的制造足迹，以对冲外汇汇率的波动。该公司特别在制造一些创新性高端零部件的备用产能上进行了投资，由于需要先进的机械加工和设计技术，这些零部件以前只能在欧洲和美国生产。通过这种投资，该公司就可以在其整个全球网络中快速转移这些零部件的生产，来适应经济环境的变化，从而帮助它对冲货币汇率的波动。此外，这种安排也有助于它更好地支持其供应合作伙伴为重要的增长市场提供服务。