流程优化之流程优化项目立项
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经过我们多年的实践证明，流程优化与
项目管理结合是最适用的方法。当然，项目管理理论及方法论比较多，流程优化项目亦有其特性，如果全部照搬项目管理方法论显然并不适宜，至少在公司内部推广起来是非常困难的。所以，有必要充分吸收两者的特点整合一套非常简易的方法。
我们最初设计的流程优化项目管理方法足足有14步之多，不过经过大量项目的应用和多次完善，我们现在把它浓缩成现在的6步。我们简单称之为“流程优化六步法”。
起初我们并没有为方法命名，我们一直在强调应用。当有一次与宣传部门同事交流后，我们发现了方法论包装的重要性，一个好听的名称很利于方法论在公司内部的推广。之前，同事之间交流如何做流程优化时很难传播，每次都是解释一大通，而现在很多人开始说“流程优化就是那六步”，实践证明这的确非常有效。不一定所有的同事都知道具体是哪六步，但当他需要时，至少他会意识到有一个解决方法供其选择，这就足够啦。
项目经理无疑是流程优化项目的核心角色，所以对于项目经理而言，仅仅知道这六步法还不足够。他必须掌握足够的细节和方法。当然，为了让项目经理掌握实际技巧，我们还会对项目经理辅以大量的如“如何做好流程优化”方面的理念培训及案例演示教程。
那么现在就让我们看看第一步。
组建项目组
在接到流程优化任命通知及相关项目资料(原始流程优化需求申报及分析报告)后，项目经理应尽快组建项目组。一般来讲，一个流程优化项目可能会涉及到下图10种角色。不过不用担心，我将会对每个角色一一作出详细描述，你会发现很多项目可能只需要其中几个角色。这很正常，像以上所说，每个企业每个项目的约束因素数量是不一样的。而且，也许很多角色在你们企业是整合的。而且为了便于决策，我们一般建议流程优化小组成员不多于8个。
决策支持
之所以首先提及决策支持，是与此角色的作用相匹配。我不知道离开了领导决策支持，一个流程优化项目如何可以成功。其实理解这个道理很简单，流程优化项目一般都会涉及到权责利的变更，比如两个部门需要合并，而此类变更唯一能有效推动的角色就是掌握足够职权的领导。
什么层级的领导可以为本项目组提供决策支持呢?一般可以从以下几个方面考虑：
A 首先他具有足够的权利，至少与项目大小相匹配的资源。衡量权利是否足够，有一个简单的办法：想想此项目受益方和失益方，如果你没有足够大的权利支配双方的资源，就说明权利还不足以担任此重要角色。
B 资源提供者。无论项目需要人力还是物力资源他应该可以调配自如。
C 信念的支持者。至少，一般变革最开始都不被教条主义者接受。所以项目需要坚定优化的决心并持续不断推动，这是此角色需要解决的。实际上，他本身应该就是此信念的推崇者，至少应该是理解者。
项目总管
一个组织里面，懂得
流程管理+项目管理+团队管理+计划管理的项目经理并不多。
所以，如果一个组织经常做流程优化工作而且往往多项目共存时，项目总管的角色就很重要了。有些企业流程管理部门作为项目总管。项目总管的作用在于：
A 给每个项目提供专业方面的培训指导，从专业角度把控项目进度和风险;
B 多个项目之间需求和改善如果有关联，项目总管就可以起到穿针引线的作用。把多个项目有机地集合在一起。
C 当各项目需要资源及管理决策支持时，由项目总管汇总后直接对口领导决策支持。
D 作为独立第三方，项目总管往往承担对各项目效果评估及对项目经理的绩效评估工作。
项目经理
项目经理无疑是项目的核心。项目最终能够达到圆满完成目标很大程度上取决于项目经理。一般项目经理是所要优化流程的最高所有者或者他指派的一个
中高层管理人员，否则他无法调集必要的资源完成项目。项目经理主要负责项目的目标、计划、时间、质量、风险、成本的管理。
由于项目经理太过重要，而且我们也曾经在此点上遭受的挫折不少，所以，我们这里给出了项目经理必须具备的能力要素：
1、 流程所有者。优化哪个流程就由那个流程的所有者担当，自己当家作主，做出来的方案才最为可行和到位，而且也有利于保持持续的改革热情，千万不可“皇上不急太监急”;
2、 足够的权利和威望。可以整合所优化流程要求，调配各种资源的权利;
3、 项目管理能力。具备一定的项目管理能力是必须的，所以我们一般倾向于找一些管理经验丰富的岗位担当，这在一定程度上可以降低项目的风险;
案例：我们曾经组建过一个流程优化项目。项目的范围包括A-B-C-D整个端到流程的改善。而我们当初任命了一个负责B子流程的所有者担当项目经理，因为我们被他的改革热情和勇于肩负重任的态度所感染。不过，最终证明当初我们的决定是非常错误的。整个项目以失败而告终，原因就是B子流程所有者没有整个端到端流程的视角，而且也没有足够的权利调动各子流程的资源。而且设计的方案总是得不到端到端流程各环节的积极反馈和认可。事实上，最可笑地是直到失败后项目关闭时，我们仍然不知道可行的解决方案在哪里。有时候生意的复杂度绝对会超出第三方的预料。
项目
秘书
我们相信你很惊讶于我们为何要单独强调这个角色。说实话，在我们刚开始做流程优化项目时，我们也从来没考虑过设置项目秘书。不过在经历过几次惨痛的经历后，我们强烈提醒你流程优化项目秘书单独设置是绝对必要的。
因为，项目经理在整个项目管理过程中更多地发挥管理角色。而项目的实施落地离不开一件件看似繁琐的小事。具体说诸如会议安排、会议纪要、工作跟进、异常反馈、起草方案书等很多琐事都需要这么一个岗位。你总不能指望项目经理自己去做吧。经验证明，没有一个专职项目秘书的项目无论是进度还是质量一般都无法得到保障。
如果你仅仅以为项目秘书就是一个文职秘书而已，那你可就大错而特错啦。文职工作只是他最基本的工作。有时候项目组设计方案的时候只是总体设计，方案的细化及可行性分析都需要项目秘书去完成，这才是项目秘书最增值的部分。永远都不要忘记，很多人都是带着脑袋开会而已。一定要有一个人去主导串联工作。而且，期望每个项目成员都能主动按时完成工作简直就是一种奢望。这就需要项目秘书不断的督促督促再督促。
事实上，我们往往发现，项目秘书可以起到一个副项目经理的角色。在我们发现这个现象后，如果我们想培养一些新的项目经理，我们都会有意识地安排他先以项目秘书的身份参加一两个项目。
流程所有者
首先这里可不是指一个人。是指流程各级所有者，简单地说，如果优化的流程涉及4各岗位，你需要安排4个岗位代表参加，至少你都需要安排与本次优化最相关的那2-3个关键岗位代表参加。即使同一个岗位，有时候根据实际情况也有可能有多人参加，比如一个中层管理者一个实操基层员工。
流程上下端客户
优化流程往往会带来此流程上下端客户输入输出的变化。所以流程上下端客户的参与会使解决方案的可行性大增，而且利于方案的最终实施。
IT开发人员
你所在的公司工作流可能还处于手工阶段。不过，对于现代企业来讲，重要的主干流程还是手工形态是非常危险的。所以，一般流程优化项目都会涉及到IT系统的改良。
我们的经验是，要在项目一开始就吸纳IT人员参加，这样对于保证解决方案的可行性是非常必要的。以往案例可以证明：辛辛苦苦完成的“完美方案”，最终因为系统根本无法实现或者投资太大而失败。
HR
有些流程优化项目会涉及岗位职责的变更。这时候HR人员的参加就是必不可少啦。
不得不承认，只要涉及岗位职责变更就预示着项目的复杂度上了一个“台阶”。如果仅仅涉及工作方法的改良，大家都相安无事。而如果涉及职责变更就预示着大家的利益要重新分配。所以，很多项目经理极力回避这个问题。即使无法避免，也总希望把很多已涉及职责变更地方直接用工作操作方便的描述一笔带过，甚至掩盖。
其实，这不是精明的办法。因为当大家意识到此问题时，优化方案的执行效果将会大大降低。所以，聪明的办法就是及早把此问题暴漏在大家面前，及早吸纳HR人员的参与，尽早解决此问题。即使不涉及职责变更，可能需要调整部分岗位的考核方案，以保障改革方案实施效果。
流程局外人
这个角色的设置，你可能也比较疑惑。其实，道理确实非常简单。想想企业为何要不断地招聘新人补充新鲜血液。圈内人踢球往往就是一件工作从此处转移到别处。这不怪他们，因为这是思维定势的结果。你可能听到过类似的激辩：公司一直都是这样做，为什么现在要改变?而且可能存在风险，所以这点最好先别改变。这样导致的后果就是，项目成立之初的愿景非常美好，最后的解决方案就是解决几个无关紧要的问题而结案。
所以，现在需要一个局外人问几个问题：“这样做的真正目的是什么?当初为何这样做?现在环境变化是否可以取消?或者更好地方法取代?”
案例：A公司的生产秩序一直比较混乱。主要体现就是所有环节的生产没有很好的排程计划，而且
跟单员可下车间直接追单更是严重干扰了生产秩序，所以每个订单都无法预估完成时间，导致客户非常不满意。而且这种状况已经持续10多年，每次遇到问题大家都是争吵，但每次都又无果而返。因为每次大家讨论的焦点就是如何在目前的组织架构职能范围内改善。一个新加入的成员提的第一个问题就是“为何没有一个专门负责排单的生产控制部门?”正是此创新的一问彻底改变了已持续10多年生产秩序混乱的局面。通过设立独立的生产控制部、跟单员不能直接下车间影响正常生产秩序、开发内部订单跟进系统三个措施的实施极大改善了生产管理状况，通过2年的流程优化改善，平均每个订单的生产周期降低20%。
还是强调，你所领导的流程优化项目不一定需要全部十个角色。这与多方面的因素相关：企业文化、管理水平、项目本身性质、项目目标、公司的组织架构、行业特点、员工素质等等。不过把这十个角色都一一提及的作用在于：至少在需要的时候你不会遗漏。
为了便于你理解，我们这里汇总说一下一般项目中各角色的参与情况。
项目经理在组建项目组的时候，切记要征求组员上司的同意。毕竟参加项目就意味着该成员的正常工作多少会受影响。如果没有组员上司的认可，该成员的参与度是无法得到保障的。
召开启动会
如果项目经理对项目本身已经有充足的把握和了解，我们一般建议项目经理在召开启动会前就完成《项目计划书》并交流程总管备案。如果本项目难度比较大，也可以在启动会后再做项目计划书。
当招兵买马的工作完成后，项目经理应该召集所有组员开一次项目启动会。任何项目都需要一个正式启动仪式，否则组员总是觉得工作还没正式开展，而不能全心投入项目工作中。在项目启动会上，项目经理会把项目的背景以及关键问题介绍给小组成员，然后介绍每一位成员以及大致的职责以及《项目计划书》。
完成项目计划书
说到计划，我想起一个对计划通俗的解释：“一个哪怕写完就可以扔掉仍然要写的东西”。虽然这样的解释你未必认同，也许你觉得这是对计划的一种调侃性的描述。不过我个人认为，这句通俗的解释仍然形象地描述了计划的核心。“写完就可以扔掉”是说一般计划与实际执行是两个层面的事情，实际执行不能照搬计划，甚至有时候最终结果会背道而驰。“仍然要写”则强调了做工作之前有一个全盘框架性思考的重要意义。
在我们刚开始做流程优化项目时，我们也并没有意识到做计划的重要性，总是感觉多余。毕竟一般项目经理都是所要优化流程的所有者，感觉一般还是可以控盘的。不过经过几次失败的挫折后，我们越来越认识到计划的重要性。为什么呢?
当项目总管把项目需求及原始资料提交给项目经理时，一是项目经理到底能从这些繁杂的信息中提炼多少值得怀疑，二是项目目标并没有十分直接的给予说明。这样导致的后果就是要么项目关闭时很多优化需求还没有得到完全解决，要么就是偏离了当初项目设立的目的。而且项目总管对项目的监控和评估也就变得非常困难。每次项目经理都会告诉你一切都在进行中，他不能明确地告诉你到底进行到哪里，是按计划还是超出计划控制呢?这些都是未知数。等到有一天项目要关闭时，他才告诉你因为这样或那样的原因，只解决了其中一两问题。但为时已晚。
所以，解决此类问题，最好地方法就是让项目经理在正式开展工作之前先完成《项目计划书》对项目目标、边界、关键问题及优化需求、组织、里程碑事件做一个全盘框架式的思考。并与流程所有者、优化需求申报者、项目总管达成共识。这样，项目就有了保障。而且当《项目计划书》包含很多知识点时，项目的质量会进一步得到巩固。比如《项目计划书》中会直接建议一般应考虑的组员角色，这样就把因遗漏重要项目成员而导致项目失败的几率降到最低。
总之，《项目计划书》的使用，重在强调让项目经理全局端到端地看待整个项目，并就关键的环节与优化需求申报者达成一致。
那么就让我们看看《项目计划书》的真面目吧。不过您如何想拿来使用的话，还是提醒你千万不可照搬，要考虑本企业的特点及客户的接受度。事实上，你看到的这个版本是我们经过多年的完善而成，期间既有过删减整合也有过丰富细化，而且即使到现在，我们仍然不确定这是最适宜的，我们还在根据客户的使用反馈意见不断地调整中。如果你直接把它搬到贵公司，可能会水土不服，但你可以根据实际情况在此基础上简化或者细化。
流程优化项目计划表
《项目计划书》填写简要说明：
n 项目背景。很多人(甚至包括个别项目经理)认为填写这些信息都是“摆花架子”，没有实际意义，我们却不这样看。项目背景有助于帮助项目组成员了解项目立项的来龙去脉，这绝对有助于提高项目的方向性和统一思想战线。举一个并不是非常恰当的例子，一个CEO要求和关注的项目和一个部门经理关注的项目，项目成员对此工作的重视度及投入的精力是不同的;再比如，如果你知道这次流程优化的起因是因为发生了一次严重的风险事故，那么这次优化的方向则会聚焦在如何做好风险控制方面。
n 项目范围。我们都知道控制好项目的边界是非常重要的，因为项目范围直接会影响组员组成、投入资源的大小及项目周期的长短。所以，我们在既定的时间及资源要求下，一定要把好项目范围关。项目范围本身有几个角度可以定义。
A. 组织广度：比如是限定在某个分公司内部还是在整个集团;
B. 流程选择：比如是A流程还是B流程;
C. 流程分类：比如是优化A流程的A1还是A2;
D. 优化深度：比如是关注流程的风险控制还是关注流程的时效，还是都关注;
n 项目目的。给整个项目组指明前进的方向和使命。
n 流程现状及主要问题。让项目组成员清楚地了解目前的处境及所要解决的主要具体问题，放出本次项目的命题，让大家更深层次地了解项目。
n 流程优化初步思路/资源投入/预计收益。介绍解决问题的初步假设、项目的规模及项目产出，激发大家的斗志。
n 项目成员。可以参考上面所讲的九个常见角色中选择，特别是对于经验比较少的项目经理，我们建议对照着九个角色，在角色必要性、能力要求(整个项目管理过程对成员的综合能力及职责的要求)等方面一一深思熟虑。千万不要先入为主“随便”指定几个项目成员。
n 项目目标。这是强调项目目标导向的重要手段，如果项目组仅仅还停留在目的层面，我们不建议立项，至少不建议立马启动。通过以下案例，你就会意识到我们强调此点并非空穴来风。
案例：项目目标真得那么重要吗?是的。
A公司在04年成立了一个“
客户服务流程优化项目”，其中一个项目目标就是“客户可以在电子商务平台查询订单处理信息”。起初我们并没意识到项目目标有什么问题。但是，项目关闭后的效果评估却差强人意。因为，我们发现客户查询到的信息有15%与订单的真实状态不符，而且客户还是习惯通过电话询问客服专员，因为客户认为信息不够充分而且不够准确，实时性也达不到要求。经过调研，我们终于发现问题出在项目目标上。
因为大家一直在强调“可以查询到”，所以整个项目组的注意力一直都集中在相关功能上线上面。而忽略了对信息质量的要求，比如此信息必须是充分的、实时的、准确的。如果项目组当初制定的目标是“客户可以通过电子商务平台实时查询到充分的、准确的订单处理信息”，那么在方案设计的时候就会考虑到底客户需要了解多少种状态信息而做一些客户调查访谈，而不是想当然把目前系统直接可以立马提供的放上来就算是完成任务。在方案设计及方案实施方案也会考虑如何保证信息做到实时和准确。
n 项目推进计划。我们一般建议各项目组直接按照“流程优化六步法”来填写这一部分，事实证明90%的项目的确都完全可以按照此要求填写。但，我们也绝非教条主义者，我们还是强调要灵活运用工具，你可以再充分考虑本项目特点的情况下，细化(一般都是更加细化而非简化)甚至可以自己制定步骤。
项目成员技能培训
我们建议在正式开展工作之前，由流程管理部门给项目组成员做一次有关如何做好流程优化的培训，这样有利于保障项目的质量。当然，如果流程优化工作已经在贵公司做成流水线了，可以采取设置了一些诸如“如何做流程优化项目”的通用课程亦可。
需要强调的是，针对不同的学员，同样的课程讲解思路是不一样的。面对大众普及型课程理论可能偏多一点，重在强调方法论和意识宣导。但如果面对项目组的话，就要尽可能少讲理论，多讲解一些案例，最好在课程中连带讲解一些即将开展各项目的关键点。这样有利于方法论的真正落地。