供应链管理的创新

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供应链（Supply Chain），有时被称为价值链或需求链（Demand Chain），包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理（Supply Chain Management）就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它强调是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。

供应链管理通过其五大主要功能：计划、购买、制造、移动和销售，来产生两方面效应：降低成本和增加价值。具体来说，供应链管理可为企业带来以下利益：

(1) 在供应链范围内改进战略，作业及财务绩效。
(2) 降低成本和周转资本（Working capital）的有效管理。
(3) 原材料，在制品和制成品库存的有效管理。
(4) 降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率。
(5) 增加顾客价值，创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案。
(6) 增强平衡供需的能力。

当前，供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃玛特、克莱斯勒、戴尔、IBM、3M 和施乐等等。下面是来自不同公司的数据[1]: 库存减少50%； 供应链总成本占收入比降低20%；准时交付率提高40%；库存周转提高2倍，缺货事件下降9倍；通过接到订单后的押后包装减少成品库存50%。

成功企业的示范作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞争能力。

1 供应链管理的几个发展阶段
近几十年来，供应链管理得到了前所未有的重视，发展十分迅速。根据供应链管理覆盖的范围可将其分为三个阶段。
（1） 传统物流管理: 集合了运输和仓储两大职能。
（2） 现代物流阶段： 增加了制造，获取和订货管理职能，辅以EDI，世界范围的通信和高性能计算机。

（3） 同步一体化供应链阶段：在原有供应链的两端分别增加了供应商和顾客，供应链成为七项功能的集合体，一体化意味着在整个过程中整合许多职能以实现共同目标，其复杂性大大增加，对此，必须依赖于电子数据，电子资金支付，宽频通信和计算机决策支持系统来规划和执行。一体化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要更多职能间的协作，如产品开发、营销和顾客服务。产品设计者作为供应链团队的一部分，依据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品。预测和订货信息将被送往供应链的所有成员以期快速准确的反应。制造人员将成为安装人员的一部分以缩短安装时间。物流接受触发无发票付款。信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。

如德国大众向供应商发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日生产计划向他们的供应商发出订单，要求准时到达。大众公司将交付周期从几个周减至2周并最终将减至几天。

2 供应链管理创新的动因及成功因素
科学技术和管理方法的发展为供应链管理的进步提供了动力，竞争则推动人们更快的采用这些技术和方法，这使得供应链管理成为快速发展的领域。团队管理和便捷的通信使水平过程管理（Horizontal Process Management）的实施易于进行；基于活动的成本分析法（ABC）使一体化供应链可以进行准确的成本定量分析；全面质量管理和企业再造使企业在更加关注顾客需要的基础上对业务流程进行持续改进和突破性变革。

2.1 供应链管理创新的技术动因
信息技术，制造技术和运输技术的飞速发展极大地促进了供应链管理的发展。敏捷制造、便宜可靠的运输、宽频全球通信和功能强大的信息处理使得供应链各职能对市场商业环境和产品设计作出更频更快的反应。

2.1.1 信息技术
信息技术计算机与通信在供应链管理的发展中起了至关重要的作用。计算机处理速度每18个月提高一倍。例如，密集的多层次供应链分析问题的解决需要大型高价计算机运算很长时间，致使在供应链管理中只能偶尔应用而且仅用于规划。在将来，这些问题可能在低价计算机上几分或几秒内即可解决，从而使此类分析成为供应链日常实时管理的一部分。

（1）互联网。互联网的持续发展将使更多的直接销售和更好的顾客服务成为可能。例如在LL.Bean网上店，顾客可以浏览大量的商品（大小，颜色和其它特性），还可以在订货前查看一下有无库存。亚马逊书店则是另一个成功的例子。

（2）低地球轨道卫星通信。不少于4家势力雄厚的财团将发射数百颗低地球轨道通迅卫星。他们将提供覆盖全球的卫星通迅系统，而且价格要低于当今的有光纤网络。如此经济的全球通迅将加速全球供应链的发展。

（3）先进的分布或决策支持系统。麻省工学院的媒体实验室已开发出了一种“可穿戴式计算机”，可

2.1.2 制造技术
对许多企业来说，将制造视为供应链团队的一部分无疑是令人难以接受的。因为长期以来制造的职能一直被认为是“告诉我们生产什么，让我们尽力高效率地生产，然后由后勤部门发运出去。”然而，越来越多的人发现，整个供应链的高效率离不开制造技术的进步。

（1） 敏捷制造。制造过程的敏捷性使较短的生产周期和频繁的产品更换成为可能。有时敏捷制造可经济地进行单件生产。这是取得“大量顾客化”生产的关键因素。

“地点敏捷性”是敏捷制造的另一种特点。如，一家在世界各地生产同一产品的公司可以从投资于一定数量的“过剩“生产能力中受益。过剩的生产能力使制造商能够根据国际汇率的波动及时地将制造任务转移到最佳工厂。这是从整个供应链考虑的结果，虽然它与直觉判断相抵触，但由于对市场汇率波动的快速反应带来的收益使整个供应链成本下降。

（2） 押后制造。为立即交付，将产品的完成置于靠近顾客的位置，可产生奇佳的供应链效果。工厂将生产“大路货”产品，然后将其运往靠近顾客的仓库或工厂，在那里，根据顾客的订货的特殊要求完成最终产品。这样可减少库存总量，因大批量生产而降低成本。只有接到用户订货后才生产高价值的产品，再加上立即交付，因而制成品库存时间很短。而且，顾客得到了很快回应，得到全部订货的可能性大增。

例如，吉列公司开始在其刀片生意中使用押后制造。其刀片照常在它的两座高科技工厂里生产，但包装作业却转移了区域配送中心，其包装过程类似于制造作业的装配线，先是印制消费包装，然后装进刀片，完全根据订单来进行。这使其检签特性完全根据零售商的要求来确定。另外，每件包装的刀片数量恰好是零售商所要求的，避免了包装过剩带来的浪费。吉列公司预期当押后制造完全实施后，可缩减库存50%。

2.1.3 运输技术
尽管运输技术没有信息技术那么发展神速，但运输技术仍在稳步地前进，偶尔也会有突破性进展，如双层集装箱货运火车、计算机辅助规划、路线安排和负荷分配。

货车及货车后勤系统也有明显发展。如一种新型集装箱般的设计，由于其安装了一种新型装卸系统而使其装卸速度比普通的集装箱装卸速度快了一倍。如再辅以快速的陆路运输服务，可将其在码头的滞留时间降至最低。这是基于新的运输技术的后勤系统进步。

超级飞艇将成为另一种新的运输工具。有两家公司准备采用新技术研制载货飞艇，这种飞艇时速可60—100公里，可在始发地拉起数个40英尺的集装箱直接运行目的地，而不需任何中间处理。

VF公司，是一家成功综合运用先进信息技术、制造技术和运输技术的服装公司。VF公司应用CAD和CAM，将初始新产品销售经验迅速通过CAD应用于产品再设计，利用电子传输至敏捷CAM制造厂，同时，快捷的空运迅速将正确数量的正确产品运至零售商处。总之，这些供应链创新提高了销售旺季的销售额并降低了过时服装打折出售造成的损失。

2.2供应链管理创新的成功因素
要成功推行供应链管理创新，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。

（1）关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否达到了目标。这样销售代表致力于帮助顾客实现其战略目标，而不象以前那样不管顾客是否需要而一味推销产品。
（2）先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。
（3）绩效定量管理。时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。
（4）跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。
（5）关注人力资源和动态组织，消除人与人，部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。如Ryder公司和施乐公司的密切合作。Ryder公司不仅为施乐公司运送复印机，Ryder的司机还负责安装设备并培训顾客。

(6) 对变化的环境作出快速反应，设计柔性供应链。
3 供应链管理创新的实施

尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分27%公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。椐估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失300亿美元［2］。这是因为许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向； 缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改进措施，但无法取得突破性的效果。许多公司的供应链创新聚焦于成本降低上而非增加价值。实际上，在一些发达国家，如美国，通过供应链管理降低成本已无太大空间，但更重要的是通过供应链管理创造价值。

3.1 创新思路

哈默博士认为：要进行供应链创新，首先要破除长期存在于企业的两个假设[3]。一是任何一个公司可以做任何事情。工作应由处于最佳位置的人选去做。传统上，工作通常由直接从中受益的人去做。如零售商的库存管理。过去，人们认为这是零售商的库存，所以零售商应该管理其库存。然而卖方管理库存的整个原则是卖方比零售商处于更好的位置去管理库存，所以卖方应该管理它。

另一假设是：公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公司内部的其它部门是本部门的敌人。企业不愿与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也不愿意密切协作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一个石油平台项目中超出预算15%，他与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同规定对供应商按工时付费。预算超标的关键原因在于平台组件的联接上，原估计需要70000个工时， 实际花费了170000个工时。现在许多企业管理的目标是力求在自己的院墙内取得更好的业绩，下一个浪潮便是推倒公司与其顾客，公司与其供应商之间的隔墙，谋求在供应链范围取得最佳业绩。

企业是否需要进行供应链创新的最佳依据就是，分析供应链过程是否为顾客创造价值。一个常用方法是将过程展开，包括公司所做的和顾客所做的，然后回答以下问题： 这里有多余的过程吗，有什么事情被做过一次以上吗，什么可以被删除而不影响最终结果，什么只有间接价值并需要被最小化呢？通过对这些问题的分析，可以帮助企业发现供应链管理的创新点。

3.2 创新途径
供应链创新的途径很多，可参考以下方面。
（1） 减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如BP Exploration 公司已将供应商数量从20000个减至3600个。

（2） 精简顾客。与选定的顾客建立伙伴关系。Ekornes 公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1／3。Ekornes在每个地区选择其所需的客户。通过制订合作协议，Ekornes和其零售商共同开展培训和提供特定服务，其经营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。

（3） 在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。美国一家著名音响制造公司—Bore公司和他的供应商已采用这种方法。

（4） 与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。宝洁公司和沃尔玛公司是很好的例子。宝洁公司第一个与沃尔玛合作开发了创新性的连续补货系统，通过这个系统，宝洁公司根据零售商的产品数据的变动而不是采购订单来向沃尔玛的仓库补货。与沃尔玛的成功经验促使宝洁公司将战略重点转移到基于供应链的服务创新上[4]。再如EDI为顾客、供应商和第三方后勤公司（3PLs）节约了大量费用。在3PLs的控制下，通过EDI交易系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。

（5） 供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2／3。

（6） 选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商，Nedlloyd,由其协调一个供应商小组，这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多，由此节省了12%的配送费用。

（7） 制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。如BP Exploration公司，在美国北海岸的一个大型项目中，节省预算30%。在这个项目中，BP和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在BP和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此增加了好几倍。

（8） 通过客户和供应商进行竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势[5］。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。例如：一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的唯一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依靠自身的表现，还依靠其顾客的成功，具体来说，依赖于顾客产品的成功。反之亦然，汽车制造商的成功同样依赖于供应商的设计与开发工作。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必须从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键因素是要考虑各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造能力或高超的组织能力等。

（9） 与竞争对手合作。如福特公司和克莱斯勒公司在产品的交付运输方面进行了合作。在美国的几个地区，由克莱斯勒公司的车队负责运输交付两家公司的产品，提高了卡车的满载率，缩短了产品交付周期，而且降低了成本，可以说双方都从中受益。目前这两家公司正准备扩大合作的范围。

3.3 人员准备
企业要进行任何一项创新，都需要取得广大员工的理解和支持，否则难以成功。对于供应链创新更是如此。供应链创新涉及到企业的方方面面，员工的态度和能力是非常关键的。一个企业中员工对供应链创新的态度分布大约为20—60—20。20%的人已经对变革急不可待，另外20%已经完全适应了老的工作方法而且永远不想改变。另外60%处于两者之间，他们是有潜力的，但需要很多帮助，需要安慰、教育、支持和培训。管理者的主要任务就是对这60%的员工进行教育和培训，使他们支持创新并有能力应对创新带来的挑战。

特别重要的是，要确保供应链创新的中坚力量—供应链专业人员具备以下素质：

（１） 知识方面：通晓整个业务，仅仅知道自己的工作是不够的。要了解公司能给顾客带什么价值，顾客需要的是什么？竞争对手在做什么？资金流向何处？成本结构如何？只有了解大的环境才能做出正确决策。
（２） 技能方面：问题分析，问题解决和决策。团队工作是一个至关重要的技能。
（３） 态度方面：真正关心结果如何，强烈的责任感，以顾客为中心，自我激励等。

3.4 西门子公司的供应链创新案例
西门子医疗工程集团公司是医用CT设备的世界领袖，为医院提供高精度的价值30-100万美元的CT设备。这些CT设备在位于德国Forchheim的西门子工厂制造，然后运往世界各地的医院进行安装。在过去的几年里，公司重组了从供应商到顾客的CT设备供应链，将订货交付周期由原来22周缩短为6周。这个成绩是在为每个医院用户改善设备的顾客化的同时取得的。其主要措施为：

（1） 产品设计者参与更改设计以使其易于制造、安装和顾客化。
（2） 减少供应商数量，20个关键供应商提供所需物品的90%，其中一个是纯服务性的运输商。
（3） 帮助关键供应商采用看板管理。零件的交付周期不仅可以满足西门子工厂的需要，而且有利于供应商的生产安排。
（4） 在协议框架下，采用简化的订货处理。在零件被消费时无发票付款。
（5） 与关键供应商共享年度、季度、月度甚至更短时期的预测和订货信息。
（6） 每月召开供应商会议以共享绩效信息，开发进一步改进的方法措施。
（7） 密切追踪医院场地的准备情况以使CT设备的交付不早也不迟。
（8） 利用制造厂团队做一些安装工作，促进制造与现场安装团队之间的双向学习，由此导致安装时间大幅度缩短。

４ 结论
供应链管理创新在今后将成为企业管理创新的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴—顾客、供应商和3PLs组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。供应链管理要取得创新成果，企业需要多方面多层次开发与供应链伙伴之间的通信交流、共同培训、开发改进计划、开发一个长期合同框架并在业绩评价和利益分配问题上达到协议。尽管这需要很长时间和很多管理资源，但却是竞争对手难以复制的。

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