关于实施六西格玛(6sigma)管理
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【关于实施6 sigma管理的收益】
一、组织能得到的收益
事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。”而6 sigma管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：
◆投资利润率的提高；
◆市场占有率的提高；
◆顾客满意率的提升；
◆营运成本的降低；
◆产品和资金周转时间的缩短；
◆缺陷率的降低；
◆产品开发加快；
◆企业文化的改变等等。
推动6 Sigma活动，你可以做到：
◆节约成本增加利润；
◆提高生产力；
◆扩大市场占有率；
◆留住顾客；
◆缩短周期；
◆减少误差；
◆改变文化；
◆开发产品和服务其他好处等。
二、支持收益的原因
为什么6 Sigma管理能给组织带来如此明显的利益收获？为什么6 Sigma管理表现出强劲的发展劲头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个方面的原因：
第一，关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，并因此会更加投入其中。
第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。
第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。
三、组织收益的增长趋势
根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3 sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个sigma水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
【关于中国企业与6 sigma管理】
一、国内企业目前面临的现状
经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法。
中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。
更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数‘差不多’企业和先进企业管理特点对比的表格也许能给我们提供些什么。
二、六西格玛管理与中国企业
六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。
在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。
目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。
除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。
专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。许多失败的例子业已证明了这点。
【关于如何实施6 sigma管理】
目前，业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。“七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、 研究现时生产方法（Study the Present System）收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、 找出各种原因（Identify Possible causes）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、 计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、 检查效果(Evaluate effects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
【关于实施6 sigma的经验教训】
现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛, 而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？
1、缺少激励机制
企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2、评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推动与拉动
根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章
4、财务支持
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。
5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。
6、来自部门间的壁垒或人为的抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。
7、开源与节流并存
六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIGMA，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？
8、必要的投资
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。
【关于实施6 sigma管理的关键驱动因素】
六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。
这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下：
◆ 主管人员领导；
◆ 以顾客为关注焦点；
◆ 战略目标；
◆ 项目选择；
◆ 培训与执行；
◆ 资源；
◆ 黑带人员的选择；
◆ 测量指标及反馈；
◆ 文化；
◆ 沟通；
◆ 计划；
◆ 结果。
【关于6 sigma管理与其他管理方法、体系、思想的关系】
随着竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛，它可以帮助组织学习并出类拔萃。
从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配？”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方法论，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。
大家常关心的有：
◆六西格玛与全面质量管理（TQM）的关系；
◆六西格玛与精益制造/精益思想的关系；
◆六西格玛与BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的关系
◆六西格玛和ISO9000的关系
◆六西格玛与企业现行质量控制系统的关系