精益生产与员工薪酬
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计件工资和精益生产是一种矛盾，这似乎成为了精益生产推动者的一种共识。
确实，这两者客观上是一种矛盾。
计件工资是批量生产思维的产物，批量生产追求规模效益（不管是某工序局部还是公司整体），计件工资就成为了推动规模效益、规模效率最简单、直接、有效的措施，促进大家尽最大努力生产，同时管理最简单（几乎不需要管理）。
而精益生产追求整体效率最大化，这需要所有环节协同作战，保持同样节拍，如“划龙舟”。局部效率的最大化反而让整体效率下降，同时产生浪费，计件工资是导致过量生产能的三大核心原因之一。
如今，批量思维正在开始逐步退出，“计件工资”在某种程度上也成为了管理落后的代名词，已经很少有外资企业采用计件工资。
那精益生产和计件工资是不是就不可调和呢？是不是实施精益生产就一定要取消计件工资呢？
不一定，而且简单的取消计件工资也是不可行的。
北方有家设备制造企业，某段时间来了位外企经历丰富的总经理，改革之一就是取消“计件工资”，改为计时制。结果实施没多久就以失败告终，不得不改回计件工资。原因是计时后效率大大下降，任务根本完不成。
失败是必然的。
大家知道，传统机加工工厂，工艺流程是复杂的，不同产品工艺路径不同，流程交叉非常普遍。
（两种产品已经这样了，多划几种产品会怎样？）
追求整体效率，要有整体的衡量和控制措施。在这种流程条件下，既没有有效的整体衡量标准（公司都没有办法定义某种产品什么时间可以下线，应该下线多少）。即使定义了衡量标准，员工也无法知道自己的工作与整体结果的直接关系，做多了不见得好，做少工资照拿。主管也管控不好，不知道员工怎么做才是最有效的，管不了还不如不管（加上本来就反对薪酬改革），员工没人管，大锅饭时代又回来了。
只有当流程变得清晰、简单、看得见，整体绩效可以衡量，员工知道怎么做会让整体绩效和个人绩效变得更好。主管也有清晰的指标、方法掌控结果，跟踪过程。这样才具备了取消计件工资的条件。
除了从计件到计时的调整，必须要有配套的薪酬绩效考核体系，否则简单的计时工资也是灾难性的。员工不是按照“被期望”的方向走，而不是公司、主管期望员工认真、努力工作，员工就会那样做；人总是按照“被衡量”的方向迈进。因此，希望员工提高效率、提升质量、遵守规章制度、保持现场持续和环境，加强团队合作，就必须将这些变成绩效考核指标，与员工收入紧密相关，而且比率不应该小，一般情况下，绩效收入要占到员工总收入三分之一以上。
除了绩效考核之外，计时工资对主管提出了更高要求。虽然，绩效和每个员工利益紧密相关，但毕竟不再是一个人的事情，而是一个小组、一个团队的事情，众人中总是有些人想法不同，工作态度也不同，目标也不完全一样，或者过程中会有情绪波动，这些都将对团队带来冲击，带来负面影响。如果让这些负面影响自由发挥，结果也会越来越糟糕。因此，主管对于团队的组织、协调、管理、控制、指导就变得更重要了，对主管乃至整个管理体制提出了更高的要求。如果在这方面没有一些基础或准备，取消计件工资也是不合适的，而替代方案就是整体计件。
作者曾经在同一公司的不同部门，建议采取了不同的薪酬体系。
加加工和装配车间，在流程改进后采用了“计时工资+绩效考核”体系，并根据不同因素（岗位、技能、工龄）等设定基本薪资标准，每个人是不一样的，在上细化的绩效考核标准，每日绩效考核措施。
铸造厂在流程改进后还是采用了“计件工资+绩效考核”方式，而且计件是在小团体内采用了整体计件。
主要考量以下：
1.铸造厂工厂管理层面并没有具备计时工资条件；
2.铸造厂员工更难以管理（习惯了没有管理、不服管理）；
3.提升产能是当前的主要任务之一，计件更有利于提高产能；
4.瓶颈在第一道工序，后工序能力较大，因此计件不会导致过量生产；
5.不完全计件，绩效考核也会促进大家关注整体，而且整体的指标一目了然；
多种薪酬模式并存，其实也是一时的权宜之计，基本薪酬保障能让员工更有归属感，而不是简单的“劳动-报酬”的交易关系，时机成熟后还是需要统一的。
个人计件确实与精益生产是一对矛盾，但不是你死我活的敌对关系，但并不能简单取消了之。薪酬是工作的源动力，薪酬改革要慎重。