如何导入TPS精益生产
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精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。因为精益生产就是围绕着识别和消除浪费，通过基于客户需要的拉动和追求卓越的持续改善来实现的，它涉及每一个部门，每一个人，以及方方面面的因素，不只是精益推进部门一家的事。通过开放式小团队活动，我们找到推进精益生产一条可行的路径，通过实践，我们深深体会到：
1、要顺势而为，不要额外增加负担。精益生产的实施打破了原有平衡，是对传统的管理方法带来挑战，无疑会对固有的行为、习惯和思维造成冲击，为了不额外增加推进单位的负担，易采取顺势而为的方式，组织员工参与并实施改善，树立为员工服务的思想，实施效果让员工确认。比如TPM、JIT、标准作业及创意提案活动，都是在原来的TQC、合理化建议、设备定保等群众性活动的基础上再推广精益，这样单位和员工都易于接受。
2、要讲究实效，不要一味强调工具的应用。在精益生产推行的初期，通过现场调查、
价值流分析我们曾设计了的标准化作业、工艺布局调整、局部一个流作业、TPM试点、准时配送等多种改善方案，试图通过精益工具的应用来实施局部突破，最终推动面上的精益生产。但由于试点车间的管理基础较差，更重要的是缺乏广泛的群众基础，采取的行动大多付诸东流。后来我们从减少员工劳动强度和缩短工作时间入手，先做一些小的改善，让员工尝到甜头，然后，再推广应用精益工具，收到了很好的效果。
3、要系统联动，不要单打独斗。精益是全公司的精益，不是精益推进部门一个部门的事，必须依靠各部门联动，上下配合，才能确取得实效。精益项目的实施，往往不是试点单位能够独立完成的，生产单位内部、生产单位和生产单位之间、职能部门和生产单位之间，职能部门和职能部门之间的配合非常重要，只要一个环节出问题，就会无功而返，因此系统联动很重要。
4、要紧密联系实际，不要搞“两层皮”。精益开展要和生产经营紧密结合，精益改善的重点，就是生产经营的难点，而不是其它，只有这样，我们做的精益才有意义，员工才易于接受。
5、要有位，才能有为。推进机构放在那个部门并不重要，关键是要有一定的地位，特别在推进精益生产的初期，尤为重要，这主要为了“借势”，否则，光靠行政命令，推广起来很困难。