工业企业的生产管理和成本控制
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工业企业的生产活动是按照预定的经营目标和计划，充分利用人力、材料、资金和设备，从产品品种、质量、数量和成本、交货期等要求出发，生产出市场需要和用户满意的产品的过程。
企业的生产管理就是对企业生产活动的计划、组织和控制，是与产品制造密切有关的各项管理工作的总称。它是企业经营系统的一个子系统，是整个企业管理的重要组成部分。
合理组织生产过程的目的，是为了使产品在符合质量要求的前提下，在生产过程中的工艺过程最短，时间最少，人力、物力和财力能达到合理、充分地利用，并发挥最大效能。
激烈的市场竞争迫使企业在产品性能、质量、成本都要有优势。因此，企业的生产过程不只是简单的出产过程，而是一个成本控制和质量控制的过程。企业的生产组织必须遵循经济效益的原则，以销定产的原则，均衡生产的原则及科学管理的原则。
1 以销定产
社会主义基本经济规律要求生产的目的是满足社会发展和人民生活日益增长的要求。商品经济的规律，要求我们生产适销对路的产品，才能从用户手中换取货币。就装备制造业而言，由于产品结构相对比较复杂，每个客户对产品的需求又不会完全一致。不以销定产将给企业带来无可估量的损失。因此执行严格的"以销定产"，是生产组织的一个重要原则。企业不仅是要以销定产，而且要按企业的程序文件，组织设计、工艺、生产、采购、质控部门进行合同评审，事先对用户的特殊要求充分了解，并在实施的过程中采取必要的措施，满足合同的规定。
2 制订产品技术文件和工艺方案
产品的设计，要求做到系列化、通用化、标准化，同时采用适合的材料及配套件，是降低成本的关键。企业对产品生产要有工艺方案，工艺方案是企业生产的重要指导文件。一是列出零部件的自制比例，对装备企业而言，自制比例控制的合适，尽量动用社会资源进行生产，可以大大降低成本。一般企业自制的比例控制在20~25%。例如汽车整车厂，车体的饭金件、发动机自制，其余的零件一般都由供应商生产。二是对自制件提出加工原则，制订合理的工艺路线和工时定额，既保证质量又控制成本。
3 企业生产过程是一个成本控制过程，必须讲求经济效益
工业企业是一个独立经营，为社会提供商品，并且能够盈利的社会法人。企业的生产部门应是成本中心。企业的生产必须围绕降低成本、对料(材料)、工(工艺、工时)、费(费用)进行管理和控制。
3.1 比价采购
在原材料采购方面，不同的企业、不同的
经销商，售价有差异。企业应制订比价采购的制度，批量采购的定价权，应有财务部门决定，减少采购部门的自由裁量权。在原材料采购方面，定尺、定标准的材料，会使企业提高材料的利用率。批量大的从生产厂直接订货，减少中间环节的费用。用量少的材料，通过经销商少量进货，避免材料积压。
3.2 零部件协作招标采购
零部件外协，应由工艺质检部门对参与投标的企业进行实地调查，看其工艺手段是否齐全(不要选一个皮包公司)质控体系是否运转正常。不同的工艺手段，往往价格差异很大。
3.3 合理制订工时定额、工缴标准
不同的工艺手段，(例如数控设备加工与普通设备加工)，工缴不同，工时定额也不同，在制订零件加工价格时，必须密切注视这一点。
3.4 合理掌握工装系数
一个产品在试制、小批量生产到大批量生产，其零件的工艺路线不是一成不变的。试生产时尽量少用工装，以数控设备加工的精度来保证零件的精度。一旦进人批量生产，尽量采用专用设备生产，工装系数应当提高。目的都是一个，即在确保质量的前提下，控制成本。
3.5 严格实施限额发料
零件投料时，不加预加报废量。即不存在所谓"合理报废"。上海二纺机限额领料单根据技术文件，由计算机打印出来，由生产核算部门颁发。实施发料后登帐，即再登录计算机，进行跟踪核销。计算机开单可以减少差错，实施跟踪考核可以控制成本。
3.6 对生产车间实行综合考核
对生产车间，不仅考核产量、质量。同时应加强管理，控制非工艺性损耗，控制成本。通过料、工、费、管理综合考核，生产车间的得益与综合考核分挂钩。
3.7 合理储备
企业实行以销定产，不应产生商品积压。而应适当考虑关键零件储备和关键材料储备;同时采取分级管理，变零件储备为材料储备，变主机厂储备为分供方储备，我们做不到"丰田汽车"的零库存，但是我们应该朝这个方向努力。
4 加强生产周期的控制，实施科学管理
企业要以较小的投人获取较大的收益，必须加快资金周转，而制订合理的生产周期是加快资金周转的重要方法。
4.1 应用计算机对企业生产进行管理
采用ERP 管理软件，即企业资源规划(Enterprise Resource Planning )，它通过信息系统对信息充分整理，有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各方面能够合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。由于采用信息系统管理，企业各环节间的文件传递速度提高，差错减少，资源共享。但他对信息的要求也非常高，一是输人的信息必须真实可靠，二是输人的时间必须符合要求。
4.2 确定合理的生产周期
首先是技术准备周期要合理，企业接到订单后，第一步是技术准备，即编制产品技术文件，工艺路线、工装模具准备，这一步在合同签字后马上就可以做。其次，客户定金一到，合同正式生效，企业就必须抓紧做生产准备。再次，生产作业计划，应采用网络计划技术，对一些长周期的零部件则采用平行作业计划的办法。
组织均衡生产是科学管理的要求。均衡生产有利于保证设备和人力的均衡负荷。提高设备利用率和工时利用率;有利于建立正常的生产秩序和管理秩序，保证产品质量和安全生产;有利于节约物资消耗，减少在制品占用，加速流动资金周期，降低生产成本。均衡生产，能为企业带来比较好的经济效益。均衡生产是企业生产有序管理的标准。
4.4 建立强有力的生产指挥系统
一个熟悉企业产品，熟悉企业生产过程的强有力的生产指挥系统既是生产组织所必须，也是生产成本控制所必须。生产计划的编制仅仅是生产过程的开始，生产过程的控制就是对实施的偏差不断进行调整。生产管理部门实时掌握进度，及时组织协调处理生产过程中碰到的一切问题，才能掌握生产的进度。
5 生产过程亦是质量控制过程
5.1 原材料的质量控制:生产用的原辅材料，必须有质量标准和定额，所采购的原辅料必须符合质量标准，并有质量证明可追溯。关键材料，企业应该进行复验，确保质量达标。企业应降低因原材料质量不好而引起的质量损失。
5.2 外购外协件的质量控制
当前，由于社会化生产的日趋完善，企业产品零件外购外协的比重大大提高，不少企业已达到57%~80%，如此数量的零件外协，质量管理和控制相当重要。企业对供方的质量要求不能停留在对最终交货零件的质量检验上。外购外协件均应有质量标准和检测标准。企业应根据质量控制的程序文件选定供方，必要时应帮助供方完善、修正质量保证体系，以确保供货零件的达标。
5.3 自制零件的质量控制
企业应通过 ISO9000 系列标准的贯标，建立起企业的质量保证体系，对影响质量的各要素制订相应的程序文件，并予以贯彻实施，企业应定期对体系各要素运转情况进行检查，并不断调整实施的偏差。
6 生产过程成本控制的效果
上世纪80年代末国有大中型企业都经过"企业上等级"(即评国家一级、二级企业)等活动，考核企业的效益，物资消耗、管理质量等要素。企业对"上等级"有一定要求，但远未认识到是企业自身建设的必须。这二十年来，企业逐步走进了市场，市场经济实行优胜劣汰，适者生存的原则。鉴于这种环境，企业及员工有了生存的危机感，对于降低生产成本有了共识，成为企业自身建设必须去做的工作，有了源动力。
笔者所在的企业是生产细纱机的大型股份制企业，前些年通过对生产过程的控制，以及其他一系列管理工作的实施，企业的效益有大幅提升。生产能力扩大，月产细纱机从10~105台、150~200台、200~300台，生产量扩大近3倍。资金占用量降低，3年中下降近50%。毛利率上升，经过3年努力，毛利率曾从5%提高到20%。
7 生产过程控制的其他要求
7.1 健全的规章制度和具备扎实的基础工作
如工艺规程、操作规程、安全技术规程、质量体系文件、定额、标准，这些是搞好生产管理的前提。
7.2 良好的员工素质和必要的职前培训
好的制度、计划、方案都得靠人去执行，因此对于员工素质的提高，引起企业的充分重视，例如在贯彻ISO9000系列标准，或实施ERP管理前，或组织网络计划技术，都必须对员工进行培训，员工在理解的情况下执行与被动的执行效果是截然不同的。
7.3 统一的强有力的生产指挥系统
搞好生产管理，做好成本控制，不是企业中某一个部门的工作，而是整个企业追求的目标。但是实施这项工作，要有一个部门具体负责，这就需要有一个统一的强有力的生产指挥系统。总之，通过对生产过程的控制，降低生产成本，使生产达到经济性、科学性和均衡性，这就是我们的目的。