精益变革成功的前提－危机意识
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不断探索丰田生产方式诞生及发展的过程中，进一步认识到隐藏在丰田生产方式背后的内容。
丰田纺织到丰田汽车的过渡－－丰田佐吉先生创办的丰田纺织发展到相当的规模，在行业已行成重大的影响力，但其子丰田喜一郎并没有传承家业，而是决定要创建汽车产业，并在1933年成立汽车事业部。背景是喜一郎先生考察英国的纺织业，发现其开始步入衰退阶段，而汽车产业开始兴旺发达。可以说丰田汽车是在危机意识下诞生的。
丰田公司的发展也不是一番风顺，曾经几乎靠近破产的边缘，这些挫折进一步加深了丰田员工的危机意识。
丰田诞生初的目标就设定为普及大众型轿车，改善人们生活。这一目标在其发展历程中一直没有变化过，不管是在小规模状态，还是在挫折阶段，高度发达的辉煌，丰田历届领导人都没有忘记丰田喜一郎的志愿。
简单的说，丰田生产系统成功背后是其危机意识和公司的坚定的理想和抱负，这些是构成丰田思想最重要的组成部分之一。丰田之所以敞开心胸分享其生产方式，其不容易模仿的因素太多，危机意识和企业抱负是根本因素之一。企业要想真正实现精益生产方式，必须具备危机意识和远大的理想两者之一，这是成功的前提条件。
但国内很多的企业，这两者都非常缺乏，更多的企业是牟取短期利益的目标。
最近接近了几种比较典型的企业：
类型一、传统老国企。在国企改制阶段属于那种一定程度上垄断的行业，没有机会在那个阶段变身。管理层还处于官僚阶段，员工没有市场意识，工作马虎了事，没有积极性，人浮于事，不比业绩比收入。
类型二、新兴产业。竞争型企业和产品不多，利润率高，员工待遇不错，体会不到“红海”作战的痛苦。
类型三、经济发达地区以本地员工为主的企业。地域的优势导致这些人的盲目优越感，不屑于新事务。
类型四、开始面临更激烈的市场竞争，明显感受到市场即战场的处境，企业利润率开始下降。
类型五、企业经营开始面临困境，逐步接近破产的边缘。
一、二、三类企业在国内还不少，这些企业很难接受精益思想，其未来的处境可能是逐步失去市场而淡出，要么经历阵痛后再寻求精益解决之道。四、五类企业可能个别高层管理者首先具备危机意识，开始寻找出路，其中一部分接触到精益。
我们面对的客户主要是四、五类的企业。但想要让精益项目成功，只高层领导有危机意识能接受精益思想是不够的，在初期阶段必须让所有中高层具备危机意识，认同精益思想，在项目初期实现这一目标是非常关键的。我们一般通过以下几个阶段来实现这一目标：
一、中高层管理者《精益思想》课程培训（半天到一天），从市场发展趋势、从公司经营角度谈精益生产的必要性和紧迫性。这一阶段可以让一大部分人理解并接受精益思想。
二、最高层主管多种途径表达意愿和要求。让一部分人被迫接受并执行项目内容。
三、试点阶段（一到三个月）。通过试点实施的成效来打动那些被动服从的人员，让一部分人从被动变为主动。
四、调整阶段（不一定存在）。如果之后还存在个别不理解、不执行精益项目内容甚至阻碍项目发展的人员。对这部分人要么采取调离岗位或请其令谋高就了。
对于一、二、三类企业，即使是他们头脑发热想要变革，从某种角度来说，为这种企业服务最好的预计就是事倍功半，很可能是徒劳无功。
中国企业何时能够觉醒呢？中国企业能否把握精益契机发展壮大，早日实现制造强国之路呢？期待着...