日本丰田精益标杆工厂访问－领悟标杆管理
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本次陪同吉利汽车中高层管理者访问学习日本标杆企业，丰田汽车作为吉利汽车长期定义的标杆对象，其管理层非常关注丰田公司的一些关键KPI指标，希望能掌握一些具体的数据为决策制定提供依据，所以了解被访问公司的关键KPI数据作为此次行程的最重要目标之一。
我非常清楚这不是标杆学习的重点，但一直没有找到一个合适的说法给客人解释，这个问题在这几天当中一直在我脑壳中旋转，今天终于有一些的思路，也应该可以说是领悟吧：像标杆学习应该可以分为几个方面或者几个阶段。
一、了解标杆对象（丰田）究竟是一个怎样的企业，而这种表述绝对不是用一组KPI数字能够说明的。就如要向某个人学习一样，第一应该了解其究竟是怎样一个人一样，需要了解的是他的性格、他的生活观念、价值观、为人处事的理念，这些才是形象他行为表现的根本，而不是他喜欢穿什么样的衣服、开什么车，一天做几件好事，一个月花多少钱、上班会不会迟到这些具体的行为。企业也是一样：目标是什么、抱负是什么，价值观、经营理念是什么，行为准则又是什么？这些才是决定其今天的地位、决定其是否能基业长青的根本所在。
二、标杆是怎么做到的、怎么实现的，有那些好的方法、做法。而丰田的成功包括运营模式即TPS及独特的销售模式决定的，而其销售体系可能并不能以TPS来概括。
三、掌握这些方法、工具以及背后的原理是什么。这一点是学习方法至关重要的一点，照搬照抄是决定不会有好的结果的，要能灵活运用就必须领悟透“所以然”。比如：丰田组装线上相邻的每辆车都不一样，其原理是均衡生产，其根本是为了随时满足客户不同的需求，缩短交付周期，周期短又有利于计划的调控和稳定。kanban拉动，为什么要用kanban拉动？可能大家都会说“我知道：kanban是为了降低库存吗！”，但只有低库存是不够的，比低库存更重要的是及时满足客户的需求。而且很多人参观丰田后看到的是丰田零部件储存的一个庞大超市，“怎么说丰田库存低呢？比我们还要高吗！怎么回事？”。其实是丰田比很多公司保有了更多品种的零部件库存，最重要的目的也是为了及时满足客户对各种产品的需求，而且在超市里使用的都是小型货架、小型包装、很多定制的周转容器，这些是为了高效率的物流配送，支持高效率的生产，场地占用就比较大了。不过丰田选择用二楼的空间，这样节约了场地的面积。
四、方法借鉴、运用、调整。那些方法可以为我所用？哪些方法有借鉴意义？哪些方法需要适当调整再运用到自身的流程当中，在哪里环节可以运用？等等，把这些看到、学到的东西要马上想到，当然最重要的要用到自己实际工作中去。
五、合适的步骤。学习到新的知识往往很兴奋，恨不得马上就拿来用，但一到现实中就发现这样、那样的问题，这样那样的障碍，或者很多人在标杆学习的时候就会发现“这个方法很好，但是建立在怎样的条件之上，而我们还不具备这些条件”。很多的问题都是相互关联的，我们今天看到的标杆所处的条件也不是本来就有的，而是创造出来的，系统是逐步构架出来的。很多问题是有逻辑关系的，解决前面的问题就为后续的方法创造条件，所以解决问题也是有逻辑的：由简入难、有小到大、有内到外，还需要分层次，哪些需要高层领导决策，哪些需要基层主管支持，哪些可以同步进行以缩短时间。这就是计划，一个合适的计划让事情更顺利，更快、更好的实现目标。
六、创新并形成系统。模仿、借鉴只是学习的初级阶段，如果只是这样只能做别人的“跟屁虫”，而且很多方法因为产品不同、流程不同、人员不同、环境不同、文化不同不能拿来就用，必须根据自身的特点做出调整，这就要求学习的人需要有探索精神，需要有创新的思维，只有这样才能为我所用，青出于蓝而胜于蓝。不然就回事不成功的心脏移植手术一样，不能相溶导致五脏六腑不能协调。
以上六个方面其实又是一个PDCA的循环，不断循环，企业在循环中进步，循环到一定阶段就修成正果－－形成了自身的系统。而学习表面的内容，或者对着一组数字“空悲切”是毫无价值的。数字的对比只会发生在两个差距不大的企业，比如类似职位的人会去比较薪水，相同级别的人会去比较职权，向我们这种平民百姓绝对不会与打工皇帝去比收入，即使将来想成为那样的人，也只会到了接近的阶段才会拿具体比较数字对比。
当今很多模仿秀，人长得很像、声音模仿得惟妙惟肖，但是站出来决不会有真人那种气质，明眼人一看就知道是水货。原因只有亮点：1不了解模仿对象的本质，内在决定人的气质，2，没有经过严格的修炼程序。
原来传说中的“形似而神不是”就如如此。一点领悟，与大家分享，希望对那些标杆学习的人或企业也有所启发。