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供应链:大并不是伟大

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看到基因技术(Genetech)公司的执行副总裁杨育民博士的演讲,其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别,很有见地。其概念也适合于别的行业。

大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,谈不上伟大。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。
高复杂度。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线,每个产品线下面的种类就更多。啥都做,啥都做不好。其根源,是在发展过程中过度分散经营,不能集中在自己最擅长的地方。集中精力(stay focused)与分散经营(diversification)本身是一对矛盾体:公司一般都是因为主业做得好而变大(这时的大有点伟大的味道,因为它确实做得比竞争对手好),市场价值升高;但变大后,股东就驱使公司多样化,以减轻风险,于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业,几家绩效好的都是单一产品的中型公司(年度营业额在十亿、二十亿美金左右)。华尔街的分析家们(他们影响股东意见)的评价是绩效好是好,但是单一产品,风险高。股东们更是给管理层施加压力,要求产品多元化。一位CEO调侃道,你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗?
主业发达,公司的资金一般都很充裕,管理层也面临压力,因为他们得为闲散资金找出路,总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱,有人,有客户群,决定做什么容易,决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动,一个又一个的项目、产品就上马了。但是,公司已经很大,官僚机制复杂,产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司,于是就样样都做,样样都做不好,掉入大公司的陷阱。
产品线数量失控,导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总是有个基本的平台,这个平台是实现规模效益必须的,例如生产线、仓库、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品,而有些产品之间的搭接很小,那就只有定制,给现有的供应链结构打上各种各样的补丁;定制的结果就是越来越复杂;复杂的结果就是效率越来越低;没有效率就没有竞争力。
看看那些曾经伟大过的公司,到后来,从伟大转为庞大,八成经历了这个过程。伟大如英特尔者,也逃不过这一劫。两年多前,AMD打得英特尔满地找牙的时候,正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位VP Don MacDonald关于数字家庭的报告,深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久,英特尔就开始动刀,砍掉一些非主业务,解雇了1万500人(总员工数的10%),集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来,英特尔看来又有几年的好日子过。
在运营层面,供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话:都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说,应用材料是行业老大,营业额在100亿美金左右,典型的巨无霸,啥都做,啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的,竞争对手如Lam Research的规模只及应用材料的五分之一,却是相应产品领域的佼佼者,库存周转在6.3次。这个行业的库存成本是30%左右,应用材料的库存动辄是十几亿美金(他们在“搞运动”式的清理库存时,动辄就砍掉一两亿),想想光这库存就压了多少资金,带来多少成本!这也是前者的股价一直在18美金左右徘徊,而后者则从五年前的十几美金一路飙升到60美金以上,现在稳定在40美金左右。
库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调;供应链的低效率,例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则是推波助澜。有趣的是,高库存并不意味着高客户服务水平。为什么?相信干过这行的人都知道,库存高,往往是因为放着太多用不着的东西;用得着的呢,往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律:有用的没有,没用的很多。原因呢,规划上的先天不足(例如规划流程混乱、规划方法欠佳)和执行上的拖泥带水(例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变)。规划与执行成为一对负循环:规划差,就得由执行部分来补足,时常催货就是一种表现,结果扰乱原有的执行计划,导致执行更不可靠;执行不可靠,规划就得考虑更高的富裕系数,结果就是库存膨胀,更加彰显供应商的产能瓶颈(因为供应商看到的是需求增加,而这增加的需求实际上是规划上的应急反应,不是真正需求,不会长久)。
大公司,行为保守,库存一旦加上去就很难拿下来:加上去时已经得到批准,是“合法”的,库存高是高,但不会有人拿你怎么样。但拿下来,则可能有风险,为公司省钱不一定能得到回报,一旦出现问题,就有别人或别的部门找麻烦(听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有:放着的时候没用,拿掉的时候就断料)。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。看看那些行将就木的巨无霸们,供应链的一端守着一堆用不掉的零部件,另一端守着一堆卖不掉的货,整个一垃圾仓库。
这些巨无霸们也不能等死啊。这就有各种各样的流程再造。成功了,大公司就重回伟大公司的行列(例如IBM);不成功,则成为下一个并购对象。总的来说,从小到伟大到大的多,从大重回伟大的少。下面是常见的再造任务:
简化。供应链的各种流程就如库存,加上去的条条框框很难拿得下来。于是效率就越来越低,库存越来越高,客户服务越来越差,成本也越来越高。简化就是重新审视关键流程,砍掉不增加价值的环节,推行统一流程等。
集中。收缩产品线,砍掉过多的开发项目、不盈利的产品;压缩供应商群、集中采购;关停并转生产设施;砍掉多余人员。宗旨是集中精力做价值最高的事。砍人是集中的又一举措。机构臃肿,绩效不好,先砍掉10%的人再说,就像2006年的英特尔和2008年的应用材料。公司大了,人浮于事,事浮于人。人再多,总会有足够的事做;钱再多,总会有各种项目花出去。定期把这棵大树上的枝枝桠桠修一下,不管是人还是事,有用。
节支。很简单,挣不来钱,就少花。成本上节省一块钱,相当于多增加5块到10块的营业收入。大公司,花钱渠道太多,可花可不花的钱实在太多。节支更重要的是决心、勇气。方法倒是其次。这就如减肥,其实很简单:少吃就行了。供应商降价不过是节支的一部分罢了,远不是全部。如果巨无霸们在内部节支上多花点精力的话,相信投资回报会更高。

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