方正集团的年终干部绩效考核
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
方正集团的年会有些特别，特别之处在于，每年参会名单公布前，都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐”的味道，其中有期待和兴奋，但更多的是紧张。
按道理，集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会，但实际上，根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。对没有受邀参会的干部，这并不只少了一次总结和交流的机会，更意味着来年开春，他们就会接到人力资源部的电话，办理离职手续。
这些年会空缺名额，会由集团300名之外的一批干部所替补。这批候选人参加遴选同样有一整套程序，首先是人力资源部例行年度考核，根据考核结果，挑选出排名前200名的优秀后备干部；为确保名单可靠，集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工，询问其是否认可其评价，“假定4个人中有2人不同意，就会从名单中拿掉了，如果多数人回答肯定，那就留下。200人大概会剩下100人，他们会成为受邀请的人员。”CEO李友解释说。
“候补群体”除了年会的荣誉，一年之中，他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。在李友看来，谈话是一种待遇，有机会被高层所熟悉，其次，也是一种观察，高层的谈话提纲是由人力资源部专门准备的，谈话要点会被记录，作为日后提拔的依据。
2009年开始，方正集团尝试引进了国际上采用的“评估中心”评价模式，即将“候补群体”放入无领导小组进行案例讨论与辩论、自我陈述等形式，由包括CEO李友在内的高管直接担任评委亲自考察，从而让高管层对“候补群体”形成清晰印象，让储备干部的个人特点鲜活起来。
每年，候补群体中约数十名会真正获得提拔，递补那些离任的不合格者留下来的空缺。
这种人走人留，多少有点刻意为之。李友解释了其中的两层含义，一是竞争造就“活水”，“我要造成竞争机制，为什么修水池要造成假循环？没有人走，我这摊水活不起来”；二是希望成就一种理念，“这家企业离开谁都能活，没有魏新或者李友，一样运转。”
李友的话自然是意有所指的。在董事长魏新执掌方正集团之前，总部管控能力非常弱，做大的各二级公司老总，俨然是割据一方的诸侯，能够自行决定薪酬与任期，“只要他自己不走，谁都别想动他”。而李友团队空降到方正，起初更是有点不招人待见，他曾举过一个例子，任职方正科技[4.30 1.65%]执行总裁的时候，他约见某二级公司的老总，居然主动上门三次，才听到对方不到1个小时的汇报。
当方正集团加强战略管控，转型投资控股的策略确立之后，就如魏新和李友欣赏的毛泽东思想里所说的，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”李友说，他要监督干活的干部，然而，怎么考评，如何奖惩，就需要有标尺衡量，而首席人才官谢克海和他领导的人力资源团队就是要拿出“标尺”的人。来方正之前，谢克海曾任职西门子(中国)人力资源总经理多年，其背景正符合李友的期待，“外企的人力资源部门有工具与模型，具备操作性，更重要的是，做事简单，不会考虑太多的人际关系。”
谢克海来到方正6年，在集团CEO李友的强力支持下，他和他领导的人力资源团队为方正导入了干部管理、招聘管理、薪酬管理、培训管理、技术人员管理、离职管理等八套体系及与之配套的若干工具。每套体系和工具的开发涉及大量细节。以“员工士气调查”这样一个看似简单的工具为例，这其中就涉及，“怎么设计调查问题、如何发放问卷，如何确保样本的代表性、如何得出清晰结论，哪些肯定，哪些改进，形成哪些动议，其中哪些行动需要哪些部门配合、何时达到何种效果、谁是第一责任人、谁来监督检查等等”。
方正的干部管理体系包括考核选拔、培养激励、干部任免三大模块。根据谢克海的介绍，方正对干部的考核，既考核每个干部个人，同时考核各二级公司的管理团队表现如何，“为什么要分开？这就相当于一个足球队，不仅要考核每一个队员，还要考核11个人放在一起是不是一个很好的队伍，两者不是同一概念，如果 11个人都是守门的，谁踢球去？只有匹配好了才对。”
考核个人包括三个方面：一是业绩考核，既有基于平衡积分卡的基本思想、重点看KPI的完成情况，同时将队伍建设特别列出作为干部业绩考核的一个内容；二是素质考核，会有4个角度，“专业知识够不够，经验够不够，能力够不够，行为价值观合格不合格”，素质没有绝对高低，“比如把某人放在某部门可能就是高素质，但若将其置于CEO职位，就可能素质不到位了”，具体评价则来自于被考核人上下级和周围同事；三是考察管理风格，“我们看个人的风格，这个人注重事还是注重人，是善于倾听还是有主见？感召力强、善于带队伍提高凝聚力还是亲历亲为以身作则的？是果断集权还是沟通授权？是擅长宏观考虑还是擅长执行细节？属于常规稳健型还是创新冒险型的？”
在方正，风格的考评方面，只要不十分极端，没有好与不好，只有特点不同，但是业绩和素质确实有优劣。根据业绩和素质综合情况，他们发明了一种“九宫格”的工具，如果考核显示在第9格，那就意味着该名干部不会收到年会的邀请了。
强调单兵作战能力之外，方正的干部还必须经得起团队的考核，同样分成“业绩和素质”。业绩的考核相对简单，与预算、同行以及整个市场表现进行比对，据此得出结论；团队的“综合素质考核”则相对复杂，涉及敬业、威信、战略意识、执行力、分工工作、内部沟通等12个大项，37个小项。另外，方正人力资源部还会专门把一把手拎出来单独考察，进行专门的评价，涉及的层面包括“一把手的管理风格是什么样，是否依靠团队工作，是否发挥核心作用，注重培养队伍等等。”
每年年会，谢克海领导的人力资源部还会干一件“残酷”的事情。方正集团大约有30家核心企业，他们会在会场。方正集团会现场公布个人及团队的综合考评结果，除了总的情况外，各个小项的具体考评结果也由高到低进行排名，内容涉及专业能力、行业经验、沟通能力、团结合作及敬业度等多方面。
个人与团队的考核，会形成大半页A4纸的图形化的个人分析报告，包括必要信息以及考核的基本评价，供管理层参考，“老板扫上一眼，用十几秒就能对这个人或团队有个基本的判断”，这是谢克海希望达到的效果。
所谓“残酷”还不仅仅关系去留或者是否稍存体面，还直接关系这些干部们的荷包。考核对绩效薪酬的影响是巨大的，为了充分体现团队意识，奖金的计算除了要考虑个人考核结果，团队的考核结果对于绩效薪酬也同样重要，“假设今年考核部门是1，你也是1，1×1就是1；部门今年是1，你是0，1×0等于0，也就是说你没有绩效薪酬，因为你没有贡献；你没贡献，部门又较好的完成了业绩，就一定有人的业绩考评系数很高，比如是2，1×2就是2；但是如果出现了部门系数不幸是0，你自己的个人考核系数很好，不好意思，你的绩效薪酬也是0。道理很简单，如同足球队出线，团队没能出线，没有进到世界杯决赛，你就是出色也不会被要参赛。”谢克海说。
事实上，考核结果不仅和绩效薪酬相关，按照谢克海的说法，方正薪酬调整必须以考核为依据，“凡是业绩前20%的人，工资增长比例必须至少为平均水平的两倍，凡是后20%都不能涨任何工资。”而这林林总总的制度设计，正是方正构建起来的一套公司进化论。