离职员工的管理对策
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员工的离职固然正常，有时还可以说是企业的一种需要，可实际上并不是每一个离职者都能“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。我们不能不承认大部分员工的离职不但会增加企业的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力。如何降低此类成本，甚至化腐朽为神奇，从中创出效益来，这就是离职
员工管理的魅力所在。
一、有序应对
就算是在新年开门第一天就收到辞职书，人事经理也实在不用为刚发的年终奖而气愤不已。辞职者通常都是在计划后才递交辞呈的，而您此时就必须比之更冷静、更周密，这样才能弥补好这个缺口。仔细分析员工辞职目的和背景后，因人而异进行即时处理。一般来说，根据辞职原因，可将辞职员工分为：
1 趋利型。对现公司也不是很不满意，而是面对外来“诱惑”，如高工资、晋升、培训机会、良好工作环境等，无法抗拒。此类人员占辞职人员中的大多数。因为这类人士通常都较有才能，也就相应地有更高的成就欲望。公司应尽可能地挖掘内部潜力，为真正的人才提供更好的工作条件及发展方向。他们为企业所创造的财富是会大过企业的支出的。如果无潜力可挖，企业亦可顺水推舟。
2 改换环境型。这种员工变换单位是因为不愿意长期地呆在一个环境中，他们过一段时间就换一个环境，并享受由之带来的新鲜感。企业可以先向其提出内部调换岗位的建议，将之调到更富挑战的位置上去，他们有时较常人更能将压力转化为兴趣。倘若他们执意要追求新感觉，那再留也是留不住的，直接批准其辞职就可以了。
3 负气型。此类人员不太成熟，也许只是因为上级或同事的一句话、一点“冒犯”就气鼓鼓地离开。人事主管有责任对其进行劝解和EQ培训，其后再让其决定去留。
4 家庭型。迫于外力，没有解决办法才辞职。如有的人因搬家后离办公地太远；或因长期加班、驻外，引起家人不满等，为了家庭，需要寻找一个能有更多时间与家人相处的工作。除了对公司的骨干可以考虑给予相应的帮助外，还是由其离去较好，否则，劳资双方都会觉着得不偿失。
5 试探型。这类员工很有心机，在工作不顺利或不能令上级很满意的情况下，以辞职来投石问路。如果上级挽留，那么就说明对其还算重视，少不了安慰一番；如果上司放行，则印证了自己的感觉，上级确实对其本人很不满意，那么也就没有必要抱幻想了。这就看企业是否真的满意其能力了。
6 厌恶型。因讨厌现有公司体系、工作方法或某位上司、同事，而又无力改变。为了摆脱，辞职了事。当企业内部出现了对企业工作方式、工作氛围都不认同的职工时，企业的管理也许真的出现了问题。对这类员工要进行重点谈话后再决定其去留。
7 自我不满型。由于不能胜任工作或信心不足、压力过大，产生了逃避的行为。这种类型大多数出现在新员工中，如果没有任用部门指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境，他们的离职度最高可达到80％。所以如认为招聘进来的新人确实有潜力，那么公司需要对其进行帮助和鼓励，使之能树立足够的自信心；如果确属能力不适应，当然即可放弃。
正式职工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后要求快速办理手续。人事经理遇上这种状况，应视辞职人员具体情由而采取不同的处理办法。(1)随时可替换者。若辞职人员离开无关紧要。那么，公司何苦一定让其工作一个月呢?(2)一时难替换者。必须要求离职者工作到替补人选到任为止。这时公司可以明确表态：“如果你要想在新的岗位上能安心工作的话，就应在原岗位上善始善终。”相信在日渐成熟的人才市场上，信用机制的约束力会越来越大。(3)握有重要客户或机密者。一方面要求其继续工作，尽快交接；另一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其“叛逃”的路。(4)临走有破坏企图者。对挖公司墙角的人，要釜底抽薪。在稳住他所经手业务、客户的同时，暗中积极准备接替人选，一俟时机成熟，立刻通知其离开岗位，使之措手不及。
二、离职面谈
通常到了办理离职手续这一阶段，劳资双方对相应的条件、事项已达成了一致。因此离职手续务必又稳又快，以求双方都能尽快适应，这期间也没必要再心存芥蒂了，“好聚好散”对大家都有利。
由于离职者的心态多半是对公司不满，一旦离开后很可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大影响。而良好的离职管理，尤其是诚恳的离职面谈可以在很大程度上预防或缓解这种不利的行为。人事主管应如何做好离职面谈呢?
1 面谈前“有备而来”。事先
人力资源管理者应已拿到离职者的个人基本背景、离职申请书、以往考核纪录等资料，并进行仔细分析，以掌握离职真正原因，同时，这也可让离职者感受对面谈者对于当事人的重视程度，为双方进一步沟通打下良好基础。面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20至40分钟较为恰当。也不妨以朋友的身份，为其饯行。在放松的环境中更容易交流。
2 面谈中“循循善诱”。可以先帮面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，初步建立互信的关系。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。在被面谈者产生防卫的情形时，应该及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，也不要做出任何的承诺。最重要的是使其在放松的心理状况下畅所欲言，说出那些作为员工所不能、不敢倾吐的想法、意见，看到底是管理中的哪些原因会导致员工离职而去。
3 面谈后“闻过则喜”。面谈结束之后，应将面谈纪录汇集整理，针对内容分析出导致离职的内部原因，并且提出改善建议，以防类似情况再度发生，给公司造成损失。
离职面谈不只是与员工的交流弥补，更是企业对自我的深刻反思。在管理中多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识。不少跨国公司都非常重视员工的离职面谈，如摩托罗拉公司在员工离职面谈时，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开，怎么做才能留住他。如有的员工在辞职时由于某些原因未如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因说出来。
三、编织网络
对于人才流失不能消极地听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的资源，在他们离开企业之后，并不是就不能开发利用了。我们不主张“困住人才”，但强调应在那些员工离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。
Bain国际顾问公司用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，它存有北美地区2000多名前雇员资料，相应地，人力资源部里专设一个职位叫“旧雇员关系主管”，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。所以，所有的“校友”经常会收到最新的校友录、被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。
人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太可能，所以我们应树立“终生交往”的新观念。将离职员工仍看作是公司的人力资源。因为他们的作用主要表现在：(1)给公司传递市场信息，提供合作机会；(2)可以介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；(3)他们在新岗位上的出色表现，会折射出原公司的企业文化之光；(4)跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。
所以著名的咨询公司麦肯锡也把离职员工的花名册叫做麦肯锡校友录。其中不乏高级管理人员、CEO、政治家和教授，麦肯锡从他们那里获得了大量的商机。
从另一个角度来说，善待离职员工，正能体现企业的人文关怀，其实就是善待公司的在职员工；善待公司的今日，也就是善待公司的未来。