六个西格玛的运营轨道
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
20世纪80年代，摩托罗拉公司通过将企业运营构建在全面质量管理基础之上，开发和组织实施了六个西格玛方法论，获益匪浅。然而，只有很少的公司尾随其后。1996年，通用电气公司（GE）宣布实施六个西格玛，结果使得该公司节约了几十亿美元的开支。其前任首席执行官韦尔奇更是将六个西格玛誉为是该公司曾实施过的最重要的措施。
由于六个西格玛在通用电气公司所取得的巨大成就，顿时在美国企业之中掀起了一股“六个西格玛”热潮。在《财富》200强企业中，至少有25%的企业宣称实施了该项计划，如福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司和美国运通（America Express）等等。在2001年6月举行的一次基于流程的绩效改善会议外，在65家寄回调查问卷的企业中，40家已经使用了六个西格玛，其余的大多数也表示不久就会上马该项项目。许多公司在这方面的决心极其坚定，例如，福特汽车公司就已经训练了2500名黑带，并有将近2000个项目在运营之中。
尽管六个西格玛盛誉满堂，但切记，六个西格玛的成功并不等于企业运营的成功。该项目的许多早期采购者—如柯达公司，施乐公司和宝丽来公司等—最近在业务上都经历了相当大的反复，即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏不定。只有通用电气公司在这方面一枝独秀，一直拥有卓越的绩效表现。而且，许多并没有实施六个西格玛的企业也同样取得了不俗的业绩，例如，IBM公司就是在放弃了该项目后在20世纪90年代中期实现复兴的。
甚至那些使用六个西格玛取得成功的企业也深知，六个西格玛并不是万灵丹。在这方面，Bombardier公司的经历具有启发性和借鉴意义。该公司是一家经营航空、铁路运输、娱乐产品和金融服务的加拿大公司，2000年度，该公司拥有80000名员工，营业收入高达160亿加元。在20世纪90年代初期成功实施全面质量管理并知晓六个西格玛之后。1996年，Bombardier公司的领导人决定上马该项目;200名黑带接受了DMAIC方法论的培训，500多个项目被实施。该公司在六个西格玛方面共投资2100万加元，结果，取得了丰硕的成果，5年间在净现金流方面的节约高达1。37亿加元。
1998年，Bombardier公司对六个西格玛项目进行了一次正式评估；虽然成果丰硕，但同样存在许多局限性。
大多数六个西格玛项目适用范围过窄，主要集中在低水平、小规模的活动之上，一般都是局限在某一事业部之内。当经理想将其应用于大规模项目时，结果常常不令人满意。
从总体上看，六个西格玛并不能和公司的战略很好地匹配。虽然每个单独的项目都极富成果和价值，但总体而言，这些项目对公司大目标的贡献不大。
由于公司绩效层面的改善和突破要求企业进行根本的变革，因此，六个西格玛的影响力是有限的。换而言之，虽然以DMAIC为基础的六个西格玛能够提高质量、降低成本，但其在改善和提高企业运营绩效方面却并不是那么有效。过去的十年，诸如IBM、泛美财务公司（Allmerica Financial）之类的公司降低成本方面成绩瞩目，成本降低金额高达数百万甚至十亿美元，而且还成功地提高了客户满意度。他们成功的原因在于实施了企业转型计划，而不是DMAIC。 Bombardier公司的经理也得出了这样的结论;DMAIC并不是推动和实施企业转型的利器。同样地，包括美国运通公司、默克公司、摩托公司在内的许多六个西格玛的早期实施者也得出了相似的结论。
六个西格玛的这些局限性可以说是和它这种与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性天然联系在一起的。它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误，但这些统计工具并不能提出解决方案。六个西格玛假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的，只需要进行小修小补就能变得更有高效率。但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道。以项目为导向即使得六个西格玛便于管理，但也使得其威力大减。一般而言，公司通常组织了几十个、甚至几百个项目组进行单独作战，这样围绕小规模项目的运作虽然成功率很高，投资回报率也很可观，但是在解决企业的大难题方面却捉襟见肘，成效甚低。
六个西格玛怎样才能和企业的其他改善绩效的举措有机地联系起来呢?对于企业而言，管理六个西格玛的最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用。。对接六个西格玛与流程管理
业务流程为DMAIC的实施提供了广阔的沃土。在开始实施六个西格玛工程之前，企业都必须创建一个名为SIPOC（供应商、输入、流程、输出、客户）的模型，将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来，然后规划流程，从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架。一旦知晓了问题的根源所在，解决也就轻车熟路，快马加鞭了。虽然DMAIC能够确保流程每个步骤的正确实施，能够对流程设计进行轻微的修正，但是如果在当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时，那么整个流程必须进行重新设计。改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别。无效工作是源于个人的错误行动，或者是行为的不连贯性。DMAIC在追踪无效工作原因的根源方面是极其有效的，因此，无效工作能够被消除。另一方面，由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作，因些它们是不可能被轻易消除的。流程重新设计的目标只能是尽量减少此类工作的数目。
而且，六个西格玛与流程的执行者没有关联。拥有六个西格玛，业务流程也仅仅是解决问题的框架。正如Bombardier公司的经理们在1999年得到出的结论:公司是使用六个西格玛，而不是成为六个西格玛。六个西格玛所蕴含的思想在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致，但在企业的日常运作中却不易显现。六个西格玛不是一种运营和管理企业的系统，它并不能将一个企业转变为流程型企业，也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。
为了克服六个西格玛的局限性，发挥它的最大功效，企业应该将其置放于流程管理这一更大的舞台之上。在流程管理型的机构中，流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责。当问题出现时，相关的流程所有者决定采取相应的解决措施;如果该问题与六个西格玛解决方案有关的话，那么流程所有者将召集项目组;如果需要进行更大的动作，那么将组成流程重新设计小组。因此，仅仅当必须时，才组成六个西格玛小组;而且，流程所有者必须确保所有的六个西格玛项目都围绕完成流程和企业的双重战略目标而被有机地组织和整合在一起。（见附录3：“六个西格玛的所能和所不能”）
Bombardier公司在对其六个西格玛工程评估之后采购了此类方法。该公司为其流程管理制定了一个有机的计划：它为公司的主要流程设定了绩效目标，用“充满敌意”的流程重新设计对DMAIC进行了有机补充，并制定了一种机制以决定是否需要流程改善团队还是流程重新设计团队。美国运通、默克、摩托罗位等公司也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的大伞之下。
也有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性，但他们仍然冥顽不化，紧抓住六个西格玛的标签不放。他们努力拓展其疆域，，使其包括流程管理和流程重新设计。还有些公司正忙于将通用电气公司开发好的用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV （界定、度量、分析、设计和修正）加以应用。
但事实不以人的意志为转移。流程管理和流程重新设计先于DMADV和六个西格玛的出现，并超越DMAIC的任何拓展形式。拓展六个西格玛以包括流程管理和流程的重新设计就相当于使篮球包括棒球一样荒谬，还可以制造混乱，因为对大多数商界人士而言，六个西格玛就是DMAIC的同义词。而且，流程设计不同于产品设计，虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹，但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待时日来检验。六个西格玛应当作为流程管理的组成部分，