绩效管理如何求实效？
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绩效管理进入中国已30余年，从最初的理解概念到应用，再到总结提高，这个并不新鲜的事物在中国遇到了哪些“新”问题?中国企业绩效考核如何追求实效?
绩效管理能否代替系统管理?
一些学者或培训师批评中国企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反——多数企业管理者都对绩效管理寄予了过高的期望，把它当成“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律、标准执行、团队培养、现场卫生等问题统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门也都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”……这样的绩效考核，其结果显而易见——多达20～30项的指标之下还有细项，有的项目只有0.1～0.2分；想考核所有东西，结果什么都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。因为在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以
流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理来管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。
是否必须采用绩效管理?
俗话说“吃饭穿衣量家当”，中国企业是否要做绩效管理，首先要看企业的主流业务模式。中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。而美、欧、日企业早已经过了这一阶段，转向知识、资本、技术密集型业务模式，劳动力市场的主流是知识型员工和受过良好教育的产业工人。不同的业务模式，决定了管理方案亦应不同：员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性、更有弹性；而以劳动密集的制造或服务业为主的企业，则要加强成本控制和标准化管理。
其次要看企业的普遍管理状态。中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。有相当多的中国企业目前还没有建立完善的组织、管理体系和管理文化，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并且产生过“同是华人城市，为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后正是持久、严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段。
最后要看社会的文化形态。中国的社会文化是典型的关系型文化，人情因素较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高，缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在一种环境下，企业如果没有明确的绩效标准，就会很快退回到“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认的的优秀企业，特别是市场竞争环境下成长起来的企业，基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系，“赛马”而不“相马”已经成为中国企业的共识。
战略与绩效管理能否结合?
许多企业都开展了绩效管理，但有很多管理者问我，“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系?为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”?战略与绩效管理之间到底有没有联系、是怎样的联系?
首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化和标准化，它有助于提高工日常工作的质量，但与战略是否实现没有必然联系。
其次，可以运用“战略化”方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，即战略绩效管理。战略绩效管理并不一定要采用高技术、高难度的方法，主要有三个环节：战略梳理，解码分解和责任到人。在实际操作中，还有许多技术性的问题。比如，战略梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化，等等。当然，并不是有了方法就可以做好战略绩效管理，正如有一把好剑不一定能够成为好剑客一样。但是，如果没有科学的方法，战略绩效管理则会流于空谈。
有一点可以肯定：战略绩效管理并不是噱头，而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为企业带来了超过50％的高速增长。
考核是否破坏组织氛围?
“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”绩效考核正是对“劳”和“罪”的客观评价，没有考核，就无法实现赏和罚。既然有赏有罚，自然不会令人人满意。因此，我们必须承认，绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法，正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同，才催生了这一管理工具。
从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既定目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突时，应首先关注和保证组织利益，因为组织利益是个人利益的前提。
处于不同发展阶段和行业的企业，在绩效考核的手段选择上侧重点也有不同。一些处于行业价值链低端、劳动密集型、成本敏感型企业，采用严格考核手段就能获得比竞争对手更多的利润；对于处于成熟期的企业，严格的考核手段则能打破一团和气，激活团队，形成业绩导向的企业氛围；快速成长期的企业采用基于战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展。
考核是否都要量化?
绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，因为结果无法准确衡量——在我们咨询和培训实践中，经常听到管理者这样说。不过，这些传统的认识未必正确。
举一个极端点的例子：如果要将对总裁办公室主任的考核量化，那么指标可能包括：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等，这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然写着：“组织制定公司年度工作计划”这是否需要考核?考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标；不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办?正确的答案是：当期的、重要的工作目标就要考核，不管它是否能够精确量化。
对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。
这些对于考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。在考核的目的中，除了对任务目标的完成情况进行客观评价这一条对量化要求较高之外，其它方面(明确每个被评价主体的任务与目标，通过支持、督导，确保任务的完成，提高被考核主体的任务完成能力)都很难量化。为了达到精确评价而将绩效考核体系和目标设计的非常复杂，实在是得不偿失。因为无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平。所以企业要致力于建立机制，让大家努力达成目标，并做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上。要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受的。
考核方法如何选?
毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害原有管理体系、员工的感情与组织氛围。选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标。
对于成熟度较低的行业，企业可以采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度较高的行业，则可以采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中：
战略性绩效考核方法主要包括关键成功因素法和
平衡计分卡，这类考核必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究，而后再进行目标分解和指标设计。其特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。
精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式，分别适用于不同类型的企业，比如：化工类企业适合流程关键控制点考核；生产制造企业注重业务操作，适合采用基于岗位作业标准的精细化考核；以
项目管理为基础的工程类企业，适合基于项目的考核方式。
只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出可操作的、有实效的绩效考核方案。选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的。在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下’考核宜从简单开始，先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。