企业员工素质模型
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1、引言：
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。如果说
人力资源管理是一个有机的系统，那么人力资源的素质就绝对是这个系统中最不可缺少的起始环节，也是其它环节良好运行的基础。
在企业的人力资源管理中，我们最多强调的是如何提高员工的素质，于是在招聘、培训、
绩效管理、薪酬福利管理、以及企业文化建设等人力资源管理所包含的工作中，我们都在关注着员工的素质。然而究竟怎样才能在这些日常的工作中真正做到以员工素质提升为导向，我们需要用更多的思考和实践来解决。
2、有关素质模型的几个问题
2.1 素质的特性
要探讨企业员工的素质模型，就不得不考虑到素质的特性，在素质的众多特性中，我们要特别注意到以下几种特性，这些特性对于我们建立有效的素质模型来说，是必不可少的基础。
（1）素质的基础作用性
在企事业单位中，高素质的人员往往创造出高效率的工作，而低素质的人员，则只能创造出低效率。当然工作效率的高低，还有其他多因素的影响。在人力资源管理中，我们不能不提出素质的要求，但有了一定的素质也并不保证它是“万能”的。这也说明了素质开发的必要性。
（2）素质的可塑性
个体素质，除生理中的遗传素质外，大部分是后天形成的。任何人的素质都是在遗传、环境、社会教育与个体能动性几个因素共同下形成与发展起来的，并非天生不变的，因而具有一定的可塑性。不健全的素质可以健全起来；成熟的素质也许会退化萎缩；缺乏的素质可以通过实践和学习获得不同程度的补偿；一般性的素质，可以训练成为特长素质。在企业中，我们新聘的一名员工在短期内也许并不能胜任工作，但在合适的培训下，其员工原本的素质必能得到提升，这也就是在招聘甄选时，看重一个人的可塑性比看重其现有的水平更为重要。
（3）素质的抽象性
素质虽然是个体身上的一种客观事实，但有许多素质是看不见摸不着和说不清的，具有抽象性。只有条件具备时，它才能反映出来，表现于外。
2.2 素质冰山模型
提到素质模型，我们不能忽略著名的素质冰山模型。
我们把一个员工的全部才能看作一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是员工的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为隐性素质。显性素质和隐性素质的总和就构成了一个员工所具备的全部素质。
人员素质的“水上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的，即处在水面以上，随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效，但很难从根本上解决人员综合素质问题。
人员素质的“水下部分”包括职业意识、职业道德、职业态度，是隐性的，即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用，这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被人所忽视。然而，如果人员的隐性素质能够得到足够的培训，那么对综合素质的提升将是非常巨大的。
2.3我国企业员工素质现状
员工的素质决定着企业的生存和发展。员工的素质高，那么这个企业的工作标准就高，工作的基础台阶就相对较高，工作的效率就高，分解任务的能力就强，完成任务的概率就高，企业发展的速度就快，企业的效益就高，员工的福利待遇就会随之升高，企业这个品牌的知名度就高，企业的生存希望就高，发展的空间就大，反之就会束缚企业的发展，造成企业不得不停产或转产。所以越来越多的优秀企业不再是把企业发展目标定为“创造更多的需求”，而是通过培养员工的素质，提高员工的素质来满足现有客户的需求，寻求企业的增长点。
当前，我国企业员工素质参差不齐。
基本上来说，外企里员工年龄层比较年轻，拥有一批受过了现代化的高等教育的员工，再加上企业领导比较重视员工素质的提升，而使之素质状况较好。
国企里员工年龄层偏高，受过高等教育的人员相对较少，部分领导者不注重对员工的素质培养，裙带关系比较严重，形成能进不能出，能上不能下的被动局面，这些都导致员工素质整体水平偏低。
而在民营及私营企业里，以上两种状况兼而有之。一方面，领导者比较重视员工素质的提高，但一方面，由于国内的民营企业较多走家族化经营，难免出现任人唯亲的状况，这些都导致了员工素质参差不齐。
对于我国的企业高层来说，目前以越来越注重员工素质的提高。大多数企业也通常采用培训的方式来提升员工素质。可是由于盲目性和急进性，这些培训能起到的作用是微乎其微的。其关键原因在于不能清楚认清：员工的素质现状到底哪里出了问题，企业到底需要什么素质的员工。这一切，必须有赖于人力资源建设来解决。
3 素质模型的构建
3．1 构建素质模型的作用
不同的岗位需要不同的知识、技能和个性特征，只有建立起适合不同岗位的素质模型，才能真正实现人力资源开发与管理的科学化，建立以能力为中心的人力资源开发与管理新机制。实现在人力资源开发与管理过程中，甄选有条件，开发有依据，评价有标准。因此，素质模型的建立既是现代人力资源开发与管理的一项基础工作，又是实施管理科学化的必备工具。
从市场竞争和社会发展来看，人才资源是第一资源，人才的价值不断增值，人才作用越来越大。素质模型的建立是有效开发人才的重要手段，可以确保人才资源促进并支持组织战略目标的实现，增强组织的生存与发展能力。
从企业的角度来看，素质模型的建立有利于企业进行人力资源盘点，明晰能力储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助企业更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于企业选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现企业地管理目标和发展战略。
从员工的角度来看，素质模型为员工指明了努力方向，使员工明白从事什么工作、在什么岗位应当具备什么条件；激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；促进员工的职业生涯发展。
总的来说，素质模型的作用具体反映在以下几个方面：
（1）为人才招聘提供依据
（2）为人才培训与开发提供依据
（3）为员工绩效考核提供依据
（4）为薪酬设计提供依据
（5）为选拔任用干部提供依据
（6）为员工生涯规划提供依据
（7）为人才战略与规划制定提供依据
3．2 素质模型建立的流程
1.选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。
2．明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。
3．任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
（1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？
（2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？
（3) 该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？
（4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？
4．选用适当方法，采集数据信息：信息的采集主要有行为事例访谈法、综合专家小组讨论法、专家系列小组讨论法、问卷调查法等。有的方法比较简单，采集的信息准确性差一些。有的方法比较费事，但采集的信息准确度高一些。在建立素质模型时具体采用哪一种方法，需要根据自己的具体情况确定。
5．信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
6．素质模型的形成：做完了以上的步骤之后，此时，就可以根据本组织机构的人员素质现状，选择各素质要素的层级标准，确定不同岗位的素质模型。
3．3素质模型评估与确认
初步的素质模型建立后，需要进行评估和确认。因为，初步建立的素质模型有可能只是概括了在访谈中或在专家小组谈论中提到的那些能力要素，而有可能没有完全包括岗位所需的核心要素和相关要素。
所以，通常我们需要与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。必要时还要选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。
常用的素质评估与确认的方法有问卷调查法、个体与团体访谈法、专家小组评价与验证法等。
经过确认后的素质模型，会呈现以下特点，这时的素质模型才是一个完整的、有效的素质模型。
4 素质模型在人力资源管理各环节中的应用
素质模型作为人力资源管理的基础,在人力资源管理的各个环节都起到了一定的作用,如下图所示（见图一）,素质模型可以直接应用在以下人力资源管理的各环节。
素质模型可以应用于众多人力资源管理领域，它也为人力资源管理开辟了新的空间。素质模型的引入和应用是人力资源管理和人事管理的根本区别，它的引入将重新整合各项人力资源管理系统。
4.1招聘甄选
招聘成功的第一步是要明确要找到什么样的人,作为招聘的出发点,首先要清晰该岗位所需要具备的一系列知识、技能及素质。
通常在企业中，工作分析是作为整个招聘的出发点的。因为工作分析最后形成的工作说明书或岗位描述中，都清晰明了的列明了该岗位所需要的专业知识和技能。接下来的招聘步骤也就依据相应的岗位描述来完成的。
但在越来越多的企业中，觉得仅凭工作说明书是不够的。工作说明书只能简单界定岗位所需的基本条件，但是岗位成功所需具备的关键素质则只能是由素质模型来界定的。在已经建立好的素质模型中，除了对于专业知识和技能外的描述，更多的内容是关于工作态度；团队协作能力；沟通能力；逻辑分析能力等其它岗位成功所需具备的关键素质的相关要求。
以素质模型为基础的招聘甄选体系的具体操作也与常见的招聘甄选方式有所不同，以下做一些简单的介绍。
1．根据能力素质制定人员招聘选拔评估指标体系，区分核心项和参考项，并制定评估计分表。
2．依据评估指标，对候选人员进行类关键事件法面试，并做出记录
3．整理面试记录，并参照评估指标的不同级别关键事件描述，对候选人在各指标上进行打分，并得出总分和评语
4．结合前期履历评审、技术水平测试和资格审查结果，做出是否录用决定
4.2培训管理
现代企业中，越来越重视企业内部的培训管理，从制订年度培训计划，到具体地培训课程的实施，整个培训的流程都是企业目前关注的。
培训怎样才能达到预期的效果呢？这跟培训是否适合受训人才的需求有很大的关系。于是企业在制订年度培训计划之前，要做许多前期的准备工作，例如培训需求的调查，培训方案的开发等。
当企业拥有了一整套完整的素质模型时，就可以运用素质模型来进行培训前的准备工作及培训后的评估工作，其具体的作用如下：
1．对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求
根据素质模型中要求具备的素质能力与现有员工的能力做差距分析，设计出有针对性的培训需求调查表，最后可确定每个员工的培训需求。
2．以素质为核心，进行相关训练课程开发
制订年度培训计划时，通常要对相关课程做适当安排。除了邀请外部讲师之外，企业也会在很大程度上依靠本企业内部讲师，于是企业内部讲师必须自己开发相关训练课程。
课程的开发以什么为依据呢？当然要以素质为核心。比如某岗位对团队协作能力的素质要求很高，但发现企业内部缺乏团队合作性，员工倾向独立完成工作，不善于自己的同事组成团队共事。这时，企业内部讲师，可根据企业内部情况，以素质模型为依据，开发适合的课程或拓展训练。
3．以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈
培训课程结束之后并不是整个培训过程的完结，这时有必要进行后续的培训评估和反馈工作，也是为下一阶段的培训工作打下基础，提高水准。此时，素质模型又可作为培训评估的依据，如招聘评价表一样，可对受训员工及讲师做出相应的培训绩效评估。
4.3绩效管理
对员工进行绩效管理时，绩效考评的制订是最重要的。目前企业大多采取的绩效考评方案多是：
KPI关键事例考核办法、目标管理考核办法和360°(180°)考评办法等。但是不管你采取哪种绩效考评办法，在对于建立了素质模型的企业中，素质模型都是绩效考评的出发点。
特别是在采用KPI考核办法时，关键事例（key performance indication）的确定主要依靠素质模型。通常企业会参照素质模型中的核心素质来制订考评项目，特别是在目标结果评定性考评中，对于企业提倡的核心素质的考评已成为目前绩效管理的重要内容。
从基于素质模型的绩效考评中得出的员工绩效成绩，可以做出不同的绩效管理的处理方式，如下图（见图二），就是一个简单地从能力潜力和绩效现状两个维度建立的绩效管理模型。图中很清晰明了的描述出对于相应员工的绩效解决办法。
4.4职业生涯管理
员工职业生涯管理严格来说分为两个方面：一是员工个人的职业生涯管理，二是企业的职业生涯管理。通常我们所谈到的职业生涯管理都是指后一种，即企业对员工进行的职业生涯管理。
很多企业经常遇到这样的一个令人头疼的问题：企业想留住的人才往往留不住，企业想提拔的人才晋升受阻，企业想淘汰的人才却无法采取行动。其实归结到一点，就是企业的职业生涯管理没有做好！
企业要留住人才，无非从这几个方面下手：薪酬、福利、企业文化、晋升机会、培训力度等等。职业生涯管理就是关注以上这些方面的企业不可缺少的一项人力资源管理的一部分。
1．根据素质模型对人员进行评估和判断，找出公司核心员工（人力资本）
进行职业生涯管理的第一步，就是认清企业内员工的发展状况。在这里根据素质模型对人员进行评估和判断的方法和步骤和前面所述的绩效考评是相同的过程。根据评价得出的结果，可以把人员所分成的几个等级，如失败者、绩效不佳者、表现尚可者、中坚力量和最佳者（见图二），重点关注其中的中坚力量和最佳者，即公司的核心员工。
2．按照能力素质标准，对核心员工进行有目的的引导和培养
找出企业的核心员工后，为这些员工制订可行的职业生涯发展规划，对其进行有目的的引导和培养。例如对其进行培训，培养成为后备主管，打通职业晋升渠道。
3．根据相应能力素质标准对核心人员进行评估，以决定其升迁
对核心人员进行评估，不但可以得出员工的个人发展和培训计划，还可以成为人事决策的重要依据。结合上一节有关素质测评的方法，如下图所表示的关系所示。(见图三)
4.5 企业文化
素质模型在企业文化与具体人力资源系统之间建立了有效的桥梁。综观以上，素质模型在人力资源管理的各环节的应用，都是在微观方面有非常具体的运用。而从企业宏观方面看，素质模型又是如何进行运用的呢？这里所说的企业宏观人力资源管理的方面就是指作为企业总体精神和宗旨的企业文化了。
1．素质模型的建设，是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以典型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化，找出了最能体现企业文化实质的行为标杆。
2．通过这些有形的行为标杆系统的推广与应用，企业文化不断得到强化，其力量也得到了最有效的应用。
3、将素质模型在人员管理体系中应用是贯彻企业文化的有形、具体、高效方式。