IPD的3个核心观点
也从网上看了IPD的一些资料，核心思想也非常好理解，毕竟IPD的核心思想不是脱胎于纯理论派，而是业界在开发产品的时候一系列最佳实践的总结。
“IPD最核心的是3个重组”，公司请来了原来在IPD领域做管理咨询的大牛赵文锋老师，给我们做了一次初步的培训。
第一是市场重组，要按照投资的观点来评估一个产品，阶段性对新
产品开发的整个过程进行评估，包括6个技术评审点和4个决策评审点。另外，还要建立以市场为导向的新产品开发机制。以市场为导向，这是一个大家都会提到的、无需论证的命题，但是怎么在做产品的时候真正的面向市场了，这是却是一个大家似乎都很难搞明白的问题。
其实这个问题很回答起来很简单，很多产品的立项脱胎于从技术角度提出的需求，但是缺乏从投资角度的评审。这个产品面向什么客户？（目标客户群）他们为什么购买你的产品？（产品价值）你的产品比竞争对手有什么优势？（竞争分析）。
为了回答这些问题，很重要的是有相应的组织级的保障。从技术角度提出新产品建设的时候，可能也会去看这些问题，粗略比较一下，大家明白没明白，反正文档里写了这些方面的东西，最后所有的风险全部压在大老板的头上了（呵呵，所以从这个角度看，大老板是很愿意去推动IPD建设的，无怪乎
华为舍得花5个亿来做这个）。而真正的面向市场，应该是从组织级上进行保证，建立
产品经理体系，有人对新产品的决策的结果负责，这个新产品是否赚钱，关系到个人是否能够在组织内生存。相应的，从财务核算上，要建立对单独产品线的核算体系。
第二是流程重组。为了实现新产品从概念、立项、开发到上市的全过程，需要整个公司各个部门的互相支持和配合。所以必须建立各个部门协作的体系。这个体系，不是让大家配合大家就配合了，很关键的一点是建立预算和
KPI考核体系，并且把这个权利赋予产品经理。
预算以及考核体系是很关键的，否则产品经理就变成了光杆司令，很难调动其他部门的资源配合，那产品经理的机制也就形同虚设，产品经理也无法对决策的结果负责。所以跨部门流程的建立，是很核心的内容。
另外在流程重组里面，有一个概念叫“结构化产品开发”。所谓结构化产品开发，就是有一个定义明确的完整的开发流程体系。在结构化产品开发流程中，包括概念、立项、开发、验证、发布、销售等6个阶段，在这个6个阶段，都有明确的决策评审点和技术评审点，分别从业务和技术2个维度评估。
第三是产品重组，涉及到异步开发和技术预研。异步开发的核心目标，就是为了压缩产品上市的时间。通常在技术导向的产品开发过程中，产品立项之后，整个活动都是在研发内部的，对于这个产品有什么卖点、有什么feature甚至时间上的计划，都埋藏在研发内部，而销售、市场等其他部门不了解，也没有人驱动他们去做相应的准备。结果产品出来，再去总结卖点、写文档、准备销售指导书等等，这些方面，都造成了市场接受新产品的时间延误。
而在IPD整个的核心体系里面，产品经理会去驱动整个流程，并让除了研发之外的部门，包括销售、市场、财务、服务支持等等，都要参与进来，并且这些部门并行开展工作，这样新产品研发出来，在各个部门的工作都已经协调准备好了，整个上市流程流畅并且压缩了后期的准备时间。
技术预研的目标，在本文开始的时候就提到了，是为了规避在产品开发过程中的风险，因为技术的一些难点在时间上是无法预期的，一周、两周，也可能一个月、2个月，但是产品推出市场的时间是有严格的界定的。技术预研，能够提前对一些技术上的难点进行攻关，这样能够降低在产品开发阶段的风险。