供应商管理库存的绩效衡量
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对
供应商管理库存的绩效衡量是一项非常重要的工作，它直接影响到供应商管理库存能否使企业获得应有的利益和回报。然而，传统的企业绩效评估方法往往被原封不动地用来进行供应商管理库存的绩效衡量，但结果并不是很理想。供应商管理库存的绩效衡量方法应该把传统绩效评估方法和供应链理念实践相融合，才能正确地评价供应商管理库存的结果，找出其中的不足，并加以改进，使企业更快更好地发展。
一、以供应链运作叁考模型爲标杆的绩效衡量
标杆法（Benchmarking）是一种非常成熟而且被广泛应用的绩效衡量方法。它是由美国施乐公司首先提出的，其思想是以行业中最领先的、做得最好的企业作爲基准，将本企业的産品、流程、服务等业务与标杆企业的相应基准进行评价和比较找出差距，进而分析与这些优秀企业的绩效差距産生的原因，在此基础之上采取改进的策略，使本企业绩效得到不断提高。企业使用标杆法进行绩效衡量可以帮助企业认识领先企业中一流的管理功能，并将其吸收到本企业的运营过程中，以激励企业员工发挥更高的创造性，更好地改进工作绩效，并完成绩效计划。企业使用标杆法时通常会综合使用3种基准方法，1）使用专业顾问、期刊、和科研机构出版的有用的物流资料，这类资料容易获得，但由於其公开的性质很难提供详细的资讯；2）针对行业内部或相关行业的非竞争性企业，形成企业专用的基准；3）通过构建组织联盟而系统性地共用基准资料，这类方法需要更多的努力协作，因此也比前两种更能爲企业提供重要资讯。供应链运作叁考模型就是这样一种由企业合作联盟提出的覆盖所有行业的供应链基准。
供应链运作叁考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）是由供应链理事会（Supply-Chain Council，SCC）开发和认可的。SCC是一家独立的、非盈利性的从事供应链研究的国际组织，拥有近千名法人会员，会员的运营范围涵盖各个领域和行业。SCOR模型使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其绩效，确定绩效改进的目标。
SCOR模型主要由四个部分组成：
供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链“最佳实践”（best practices）的描述以及选择供应链
软件产品的信息。SCOR模型按流程定义的详细程度可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各行业所特有的流程描述层次。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划（Plan），采购（Source），生产（Make），分销（Deliver）和退货（Return）。SCOR模型的第二层由26种核心流程类型组成，企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。SCOR模型虽然没有单独地讨论供应商管理库存，但因为这个模型几乎涵盖了供应链管理的所有领域，实施供应商管理库存的买方可以以采购流程中的采购库存商品子流程结合计划流程为标杆进行比较改进，实施供应商管理库存的供应商可以以分销流程中的分销库存商品子流程结合计划流程为标杆比较改进。
SCOR模型中还定义了每一个流程需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。以采购库存商品子流程为例，供应商在实施供应商管理库存时所需的所有信息输入和信息输出。
此外，SCOR模型各个流程层次还有计分卡（scorecard），定量比较在各个层次上与行业内其他企业的差距。表1所示是第一层的计分卡。
表1：SCOR模型第一层计分卡（例）
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被评估企业 |
类似企业 |
平均水平 |
最高水平 |
供应链
可靠性 |
准时到货率 |
50% |
85% |
90% |
95% |
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Fill Rate |
63% |
94% |
96% |
98% |
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提前期 |
7天 |
7天 |
5天 |
3天 |
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灵活性 |
供应链响应时间 |
97天 |
82天 |
55天 |
13天 |
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生产柔性 |
45天 |
30天 |
25天 |
20天 |
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成本 |
总物流管理成本 |
19% |
13% |
8% |
3% |
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人均生产量 |
$122K |
$156K |
$306K |
$460K |
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资产 |
库存周期 |
199天 |
55天 |
38天 |
22天 |
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现金流动周期 |
196天 |
80天 |
46天 |
28天 |
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年净资产周转次数 |
2.2次 |
8次 |
12次 |
19次 |
差距分析法（Gap Analysis）（图）就是根据“差距=现实-标准”的原理，分析顾客与企业各自对顾客需求的认识之间的差距，以及企业实践中的运营结果与顾客和企业自身的预期之间存在的差距，并从差距分析中认识到企业运营中存在的缺点和不足，为企业绩效改进设定一些可实现的目标，从而采取相应的措施提高企业绩效。对供应商管理库存而言，供应商的顾客就是供应链的下游即买方，供应商应该通过分析自身与买方要求之间的差距、实际结果与自身预期之间的差距，对自身运营加以改进。这种差距的分析可以通过分析与供应商管理库存有关的关键绩效指标（Key Performance Indicator，
KPI）来进行分析。
KPI是企业内部流程的输入端、输出端的关键参数，通过对KPI进行设置、取样、计算、分析，可以衡量出企业流程的绩效。在衡量供应商管理库存的绩效时，可以用差距分析法分析供应商的实际是结果与买方的要求之间的差距，在此基础上制定一套KPI指标体系，实施并监测KPI的测评结果，不断反馈绩效衡量结果，以持续改进供应商管理库存的绩效。表2显示了将差距分析法与关键绩效指标相结合衡量供应商管理库存绩效的比较分析过程。
表2：差距分析法与KPI相结合的供应商管理库存绩效衡量表
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活动 |
KPI指标 |
差距分析 |
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供应商实施结果 |
买方的要求 |
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下订单 |
订单完成率 |
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订单周期时间 |
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单位订单成本 |
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运输 |
准时交货率 |
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发运错误率 |
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运输费用 |
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仓储 |
库存成本 |
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库存周转次数 |
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信息沟通 |
信息传递频率 |
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信息沟通成本 |
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三、结论
供应链管理是继成本优势、差别优势之后的又一项提高企业核心竞争力的武器。现代企业竞争已经由企业之间的竞争转化为企业供应链的竞争。供应链管理绩效和公司成本控制、供应商的管理、客户满意度提高都密切相关。如何从
采购管理、组织架构、流程再造、供应战略等方面全面衡量和设计自己的供应链体系以适应竞争需要和满足客户需求。
物料管理始终是企业生产管理的重点，如何提高控制库存成本同时，满足一定程度的客户满意度是企业面对的实际。物料部门经常面对若干彼此矛盾的指标（如质量最好、价格最低交货最快），常常无所适从，建立成本评估体系和关键绩效指标（KPI）是解决这些问题的关键。以上提到的方法将会和跨国公司的采购和供应链管理的国际先进的运作管理经验一道来提升中国企业的物流管理水平，让他们能够信心百倍地迎接WTO的挑战。