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精益生产方式的成败因素

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从丰田生产方式的构成要素和精益生产的基本理念,不难悟出它们的最大成功在于以“系统思考”方式,力求把握“第五项修炼”中所说的“结构性互动关系”(参见<图2>所示),并通过抓住每一环节的“高杠杆解”,有效调节“成长上限”结构中的“限制因素”,而避免“舍本逐末”结构中“症状解”的副作用。对此,我们可以举例说明。为了实现JIT生产,最容易发生的“症状解”是增加库存,然而丰田生产方式通过看板系统、不许过剩生产以及“自动化”自律机制的合理应用,不仅避免了库存的不断增大,反而促使了库存的不断减少。另外,对准时交货系统而言,有一个“成长上限”环路的“限制因素”是制造商和供应商之间对供应渠道的不同意见。对此,丰田生产方式通过生产均衡化、与供应商之间的长期合作以及“团队”理念,有效调节了其中的“限制因素”。还有,为了解决现场管理的“成长上限”之一:“难以实现信息畅通”问题。丰田生产方式特别开发出了有效于现场的“看板信息系统”以及“目视化管理”方法(包括5S,标准作业表,LOB效率自动分析系统等)。
另外,特别值得关注的是精益生产方式的“持续改善”理念和两大支柱:JIT生产和“自动化”的互动关系。“持续改善”意味着需要持续的学习,而JIT生产和“自动化”的互动关系克服了学习的智障,促使改善的不断深化,从而保证精益生产的不断发展和成长。
总之,如果说“第五项修炼”的出版是“学习型组织”已经被发明了的象征,那么,丰田生产方式的成功是否可以说“学习型组织”在现场管理上得到了创新。
那么,为什么精益生产方式在不同的现场带来的效果完全不同呢?笔者认为,最主要的原因是没有把握好“成长与投资不足”结构和“目标侵蚀”结构的互动关系,从而受到“限制因素”和“症状解”的不利影响。比如:精益生产方式的成长最主要靠的是“持续的改善”,然而如果没有认知持续改善所需的环境或投资需求,那么自然会出现“成长与投资不足”结构环的负面效应,继而又产生降低目标、标准和愿景来减小差距的“目标侵蚀”结构环现象。
因此,精益生产方式的成败关键在于把握好所处系统的“结构性互动关系”,处理好“症状解”和“根本解”之间的关系,以“持续改善”为基本理念,不断自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,创建持续学习型组织,才能获得最后的成功。

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