精益研发模式下的开放式创新及对策
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
一、传统研发管理模式下的创新成本
研发创新是一种高度专业化的活动，关系企业的核心能力与竞争优势，但研发需要耗费很多资源，技术商品化时间长，失败的风险也很高。通常研发的投资报酬很难衡量，研发创新的机会成本很高。传统上，全球很多大型企业一直以来，大都采取传统的内部研发战略，它们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也主要仅供企业自己使用，企业必须要牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位，同时企业还要积极投入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并积累未来产品所需要的核心技术能力。在过样的观念下，一些大企业每年投入数十亿美元的研发经费，因此奠定了他们在相关产业的领先地位，但研发效率与实际投资报酬其实并不是很高，很多行业领导型企业无法长期保持在内部事业研发上的投资。
以美国通信制造业巨头朗讯与思科公司的竞争为例，1996年，朗讯公司从美国电报电话公司抽资脱离后获得了强大的发展动力，它从原来的美国电报电话公司继承了贝尔实验室最大最好的部分，因此在远程通信市场，朗讯公司获得了雄厚的研究实力和技术优势，朗讯公司把大量的资源消耗在开发新材料、高精尖的元件和系统上。但是，朗讯的竞争对手思科则并不采用此种内部研发模式:它在世界范围内寻找合适的新创企业，思科公司采取的策略是投资于这些新创企业，或者直接收购收购这些公司。此外，思科公司还与创新能力非常强的高校和研究机构保持着紧密的合作关系——如著名的斯坦福大学。利用这样的模式，思科公司一直保持着较高的研发速度和数量颇丰的研发成果。相比之下，朗讯公司的内部研发战略则遇到资金与管理方面的问题。
同样的例子还有诺基亚、施乐等公司。通过收购以及产学研合作创新，在短短的20 年内，诺基亚就从一家纸浆和胶靴制造企业成长为无线电话市场的巨头。而与此同时，施乐公司由于财务上的问题，已从著名的成果累累的帕洛阿尔托研究中心中脱离出来，原惠普公司的惠普实验室也已经被惠普和安捷伦两家公司瓜分。
当今的研发创新环境已经发生重大变化，知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，投资者对于企业研发效率与研发投资报酬的要求更是不断增高。2000年底的美国经济下滑，显示了资源过度投入科技研发的泡沫化后果，尤其在通信与网络产业所投入的技术创新，大都未能为这些企业带来实际的利润。因此，如何使研发投资能在较短的时间内获得回收，如何使研发投资为企业创造显著的回报，将是未来以科技创新为导向的企业面临的最大挑战。
二、精益研发管理模式的提出
20世纪80年代初，美国汽车制造业成功地采用
精益生产系统，大幅度提高汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用同步工程及品质机能展开等手法，将供货商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底打破本位主义与现行分工的传统汽车设计模式，对于缩短新
产品开发时间带来重大贡献。
汽车业的经验显示，精益的观念，如提高效率、消除浪费、增加市场效率，强化合作关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也能使用于过去被视为比较保守封闭的研发活动。而事实上，一些跨国大企业如IBM、诺基亚、P&G等都已经采用精益研发(lean R&D)的观念来改造研发创新活动，并因此显著提高研发创新的成果产出与投资回报。
传统的观念认为研发活动关系企业核心竞争力，因此企业必须要向内发展研发能力。但精益研发的观念强调，要以最少的研发投人来获得最多的创新成果，并且为研发投人创造最大的投资回报。而且当全球竞争日益激烈、产品技术日益复杂时，几乎没有任何一家大型公司足以承担所有技术的研发工作，因此企业也不得不转向精益研发，采取开放创新与有效运用外部资源的做法。
采取精益研发战略的公司，其研发活动的定位与功能将会发生变化。这些公司知道创新的来源不应局限于内部，企业应学习充分运用外部资源来进行创新。他们更着重于技术信息来源的发掘、外包管理研究、技术资源的整合与运用、产品系统整合能力的开发，
项目管理，风险管理等。
这些公司大都有效运用大学、政府研究机构、供货商、风险投资基金、客户、竟争者、研究机构、新创科技公司等外部研发资源，并能充分运用各阶段的研发产出，将整体研发成果的市场价值最大化。他们还能灵活使用委托研究、合作研究、共同开发、研发联盟、技术取得、购并、技术转让，技术授权、内部创业等手段，减少本身的研发资源投入，扩大研发成果收益，并以提高研发产出效率与研发投资回报为最终目标。
总之，比较传统的研发模式，精益研发采用的是开放式创新(open in-novation)的态度。也就说，研发资源与创新构想不完全来自于企业内部，企业可以采取外包研究、合作研究，技术转让等方式来取得所需要的各项知识与技术，同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用，企业可以采取技术授权技术转让、内部创业等方式，尽可能为企业创造最多的回报。
三、 精益研发管理模式下的开放式创新及其对策
1、向全球搜寻技术创新来源(scouring the globe)。开放式创新的本质是创新要素的融合和集成，企业充分利用开放式创新模式，构建强大的创新网络，从而整合创新资源、获得溢出效应、突破技术障碍、减少创新风险。因此，企业应向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。向全球搜索技术创新来源的关键是企业与外部建立开放性的创新网络，将全球该领域的创新主体涵盖到自身的创新体系中来，获得远距离的知识和互补性资源，并不断向外部开拓新市场。
2、技术创新与经营模式有机结合。开放式创新不仅是将创新源从组织内部扩大到组织外部，而且企业要采用与创新匹配的经营模式将创新转化为产品，最终获得经济收益。开放式创新条件下企业可以通过如下办法利用创新并获得价值：第一、扩大技术收益({Licensing intellectual property)，充分发挥研发成果的商业价值，主动将技术推向交易市场，并藉由技术授权收益来支付对外的技术取得费用；第二、积极购并转让技术(buy-in and transfer technologies)，通过技术转让与企业购并等手段，尽量从外部取得所需的各种可用技术，以减少内部研发投入的风险。网络通信厂商思科快速崛起的原因就是运用购并的手段，大量快速向外部取得所需要的各种技术，朗讯科技承袭AT&T贝尔实验室的丰富研发资源，由于坚持内部研发，结果产品创新速度远远落后于采用精益研发管理模式下进行开放式创新的思科公司。
3、通过组织创新实现内外部资源的有效组合。技术创新的效率与其组织形式显著相关，企业的外部有大量的创新资源，企业除了在全球范围内搜寻这些资源，还应该通过组织要素的创新将这些资源整合起来。企业可以通过如下手段整合内外部资源:第一、强化研发联盟(promote R&D alliance），与竞争者技术合作，组成研发联盟；第二、推动产学研合作((for-giving ties with university labs），采取精益研发战略的厂商，可以将基础研究委托给大学，取得大学的研发专利，与大学实验室合作开发关键技术，并与大学分享研究成果。
总之，企业应通过上述措施建立适应市场竞争的创新运营模式，随着市场竞争特别是新兴科技市场的竞争日趋激烈，可以预期，采取开放式创新的精益研发管理模式将会成为未来技术创新型企业的主流运营模式，凡未能掌握这一主流趋势者，必将在这场全球创新竞赛中被淘汰出局。