项目经理如何进行项目管理
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项目型企业中组织管理成为企业发展战略的重中之重，首先要求有各方面素质过硬合格的项目型经理人才、和专业技能过硬的专业技术人员组成的项目执行团队，同时必需要有健全的组织管理的机制。
一、认识项目型企业中项目经理及项目团队的重要性
项目型企业中组织管理成为企业发展战略的重中之重，首先要求有各方面素质过硬合格的项目型经理人才、和专业技能过硬的专业技术人员组成的项目执行团队，同时必需要有健全的组织管理的机制。一个成功的项目型公司这是他成功的必要条件。我公司在多年的项目执行过程中逐步认识到其的重要性是用长期的积累及经验教训总结出来的。同时项目经理的作用更是至关重要，作为项目经理必须认真刨析这个职能的角色作用及它所能带来的结果。要做到有效的项目经理必须具备六个特征：
◆ 解决问题的能力和目标导向。
◆ 有精力和主动性
◆ 自信的项目领导
◆ 洞察力
◆ 沟通能力
◆ 谈判能力
做到以上六点才能胜任一个项目经理的角色，因此作为项目经理能够正确理解项目经理的角色对项目整体管理有着至关重要的作用，但是我个人认为对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是为他的组员做好服务，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似该项目的项目实施经验和长期的积累的控制敏感性，对实施的项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于集成项目的网络构架中的网络设备的专业实施技术，项目经理可以咨询相关专业技术人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位干系人进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合，又是了解项目关键点和流程结构的专家。
同时项目经理要清醒的认识自己的项目团队中各成员的技术专长及人员性格，对他们有足够的了解和沟通方式。要了解项目计划过程团队成员对项目运作及项目的需求，项目经理可以通过不同的途径使项目团队成员获得其的成功需求及发挥其应有的技术专长。并分层面的带动项目团队核心成员成就集体效益。项目经理如何激励项目团队中的核心专业员工和知识员工，如何建立并激发他们的效能和对项目的使命感，作为项目经理必须找到可激励团队成员的要素，经验证明事业成就自我实现、尊重、归属、安全、生存是马斯洛提出的五个激励的基本需求，人最初的激励来自低层次的需求，然而，当需求满足后这个需求的重要性就降低，他们的激励便来自于下个需求。因此作为项目经理要认真分析每个项目团队成员的需求才能很好的激励团队成员的积极性。
另外项目经理还要做到有效的适应不同阶段的风格例如：项目可行性研究阶段：项目经理的风格应该是自由放任式的而团队是民主的，项目设计阶段：项目经理的风格是民主式的而项目团队的风格是矩阵式的，项目实施阶段：项目经理的风格是专制式的而项目团队是责任层次结构式的风格，项目收尾阶段：项目经理的风格是官僚式的而项目团队是特别工作组的方式。
项目管理就是通过项目经理和项目团队组织的努力，运用科学的系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。项目干系人和项目执行团队及合理的项目执行计划的协调管理成为项目成功的前提条件。项目的整体管理是在计划实施执行中将项目整体计划目标按步实施展开并转变成项目产出物的管理过程。是一项从项目启动到项目收尾的全局性管理工作。实际执行项目时，为了更好完成项目目标、任务和计划，我们还要在项目管理中进行综合变更控制。项目整体管理可使用于项目管理的每个阶段及所有流程中。在项目管理的整体管理过程中通过制订项目计划、执行项目计划、整体变更管理等手段来实现项目的合理实施和控制，使项目从开始到收尾都能掌控在项目经理的决策范围内，使参与项目的所有干系人能够自觉认识到项目整体管理的作用。使项目结果和项目目标更为吻合更为让项目重要干系人满意。
项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目的交付物也将在这一过程中形成。项目计划实施过程是我们项目组在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程表现出来。能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目组成员执行项目中的控制能力。利用合理的
流程管理可以减少各种偏差，例如：针对成本控制中挣值管理中的偏差PV线、EV线、AC线走向的合理控制。做到按时完工成本不超支，项目实施中流程规划与再造是公司提高项目运营管理的两个重要方面，我公司就在项目管理中采取全面的
绩效管理让项目团队充分的感受到团队集体的功效的作用和个人技能的完美结合会给自己及项目带来的各种效益。让项团队目成员得到预期的需求是主要的目的也是成功完成项目的必要前提。
当然实施ISO认证是提高公司管理水平的途径之一。我公司在实施ISO9001：2000的过程中虽然经历了痛苦的一个蜕变过程， 但是实施了ISO9000后证实：在日常工作中使用标准化且优化的流程可使公司管理更加完善，减少偏差，提高工作效率起到非常大的作用。但是值得注意的是如何把标准化的流程让项目经理和项目团队核心成员认识它的好处及运用之后的结果，前期的沟通及参观成功案例是非常必要的。
项目流程控制执行是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，同时许多项目包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《计算机系统集成项目管理基础知识》一书中，项目规划执行及流程控制管理作为整个项目最为重要也是项目整体生命周期中历时最多的部分。项目经理需要根据项目的类型、规模，组织成员结构等，制定简单实用的执行控制流程，并保证沟通交流无障碍。且要求项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术，及经过很好培训的项目组成员。是项目计划及规划成功实施的主要条件。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。设立项目计划执行流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本超支。同时为了做好流程控制也要解决几个问题：一是如何激励员工使其能够从思想上和项目保持一致，二是如何将项目计划有效地与所有成员沟通，保证执行的统一性。利用ISO9000的再造流程从分应用在整个控制流程上。
另外可以利用各种项目操作工具设计流程，例如从：表格、关键路径、权限与创建者等方面设计，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，权限是保密问题，即谁可看哪张表格？创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。当然也可以采用现有的工程项目管理软件，借签行业的业务惯例管理流程，来进行项目的监控及管理。当然项目的生命周期的模型很多，例如软件开发有：编码—修改模型、阶段式模型、瀑布式模型、螺旋式模型。所有这些模型的阶段不是按照工作来确定的，而是按照他们的项目产品来确定的。控制过程的重点放在这些中间产品的质量上。