精益生产管理体系中的均衡化管理
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对于企业的管理人员来说，要明确精益生产体系中浪费的范围，才能有的放矢。精益生产中提到“浪费”存在的三大方面，分别为浪费（主要为库存浪费、过度生产浪费、不良品浪费、搬运浪费、不必要加工浪费、动作浪费和等待浪费）、工作负荷过大以及生产不均衡。笔者通过实际的项目经历谈一下如何消除生产中的不均衡，而浪费和工作负荷过大两方面的内容笔者将在本文的最后进行简单的介绍。
均衡生产是精益生产的基础
生产均衡化，就是每个月中用与各种产品的平均销售速度同步的速度生产每一件产品，也就是按照生产节拍均衡生产。生产均衡化也可以理解为最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线上生产的零部件领取量的不均衡被降低到最小程度，各子装配线以一定的速度，或者每小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。
生产均衡化无论是对利用看板的生产方式，还是想把劳动力、设备的空闲时间和在制品库存降低到最小限度，都是最重要的前提条件，由此可见均衡化生产的重要性和基础性。
众所周知，在精益生产的拉动生产方式下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件，就会使得前工序必须预先准备好能够应对变化所需数量峰值的库存、设备和作业人员。所以，为了避免全部生产工序领取数量的不均衡，包括外部的供应商，必须努力减少最终装配线上每天生产数量的波动。
均衡生产中的两大均衡
1. 总量均衡
总量均衡就是将连续两个时间段之间的总生产量的波动控制到最小程度，可以简单地理解为每一个时间段（一般为一天）内的生产数量相同。
生产总量均衡可以解决生产中的浪费问题。一方面，生产过程中存在的波动，是工厂的设备、人员、库存以及其他各种必要的生产要素引起的，必然要按照满足生产量的高峰期进行配置，从而造成在生产减量时生产人员、库存等方面的浪费；另一方面，由于最终的生产没有实施总量均衡生产，在拉动式生产方式下，会使得前面工段或供应商为了保证后工段的正常生产（尤其是高峰段内）不得不保持人员、设备和库存上的浪费。
按照总量均衡化生产是最合理的方式，不过在实际的生产运作过程中也可能会出现需求突然增加的情况。通过实际的工作经验和项目经验，笔者认为最好的解决方法为两个层面。第一，对于较短时间的需求增加，可以采取提前上班和加班的策略来应对；第二，增加临时雇佣工，让其在非关键工序上面进行作业，这种策略的前提条件是原有生产人员为多能工，让老员工分布在关键工序，临时雇佣工则分布在只需简单培训即可上岗的工序上，结果，同样的设备通过倒班即可使得生产量增加。
当生产需求减少时可以通过以下方式灵活地使用过剩员工。
⑴ 把生产员工调配到其他需求增加的生产线作业。
⑵ 实施培训和改善活动（如多能工培训、QC活动和训练换模作业等）。
⑶ 保养和修理设备。
⑷ 实施人员轮休制。
2. 按产品品种数量的均衡
按产品品种的数量均衡化生产就是各种产品在流转中、在生产期之间（一般为一天）不要产生波动，其目的是在这种产品的生产中使它所消耗的前工序的零件数量不产生波动。
下面将从生产装配线和冲压焊接线两个方面进行举例说明如何按照品种数量进行均衡化生产的。首先是介绍一个关于生产装配线实施按产品品种数量均衡的案例。
⑴ 消除日生产计划中的不同品种产品流动的波动。例如，某厂某月份用25天生产Ａ、B、C三种产品共6000件，按照每天工作7.5h（450min）即可计算出具体每种产品的生产节拍，如图1所示。
⑵ 设计不同品种产品的投入顺序方案。根据每种产品的生产节拍时间来编排各种产品的生产顺序，从而可以实现生产的均衡化，如图2所示。
接下来举例说明冲压焊接线是如何实现生产的均衡化的。某企业有1条冲压线和3条焊接线，工序顺序为先冲压后焊接的操作流程，可以理解为1条冲压线需要供给3条焊接线。为了保证焊接线的正常运转，必须在两大工段间设置在制品。下面以图示的形式加以说明。
⑴ 冲压线每天换模1次的情况。为了保证3条焊接线正常生产，则需要的最少在制品数量为750件（见图3）。具体的生产顺序为：[1] 、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[3]、[1]、[2]。
⑵ 冲压线每天换模2次的情况。为了保证3条焊接线正常生产，则需要的最少在制品数量为375件（见图4）。具体的生产顺序为：[1、2]、[3、1]、[2、3]、[1、2]、[3、3]、[1、2]、[3、1]、[2、3]。
⑶ 冲压线每天换模3次的情况。为了保证3条焊接线正常生产，则需要的最少在制品数量为165件（见图5）。
通过3种情况的对比，可以很明显地看出换模次数越多，中间在制品的数量就会越少，但所用的换模时间也会随之而增加，对企业来讲其重点就转移到缩短换模时间上了。因此企业要更注意实施经济换模，所谓经济换模就是当天换模时间之和不要超过工作时间的10%。
实施均衡化生产的阶段和意义
第一阶段：适应年度中的月度均衡化。月度均衡通过月度生产计划来实现，其中制定的基本生产计划用来指示生产线各工序每天的平均生产量。
第二阶段：适应月度中的每日均衡化。每日生产均衡化通过看板方式和顺序计划的拉动生产方式来实现。
为了实现生产均衡化，必须缩短作业转换时间，并要极力缩小批量规模，使得生产保持较高的柔性，这也符合柔性制造的理念，从而可以高效地满足客户需求。
综上所述，通过实施多品种的均衡化生产可以实现3方面的效果。首先，小批量均衡化生产能够快速地适应每月中每天的市场需求的变化，为准时化的实施提供强有力的支撑；其次，成品库存数量保持很低水平，并且可以及时满足客户的需求；最后，可以使工序间的在制品数量减少到最低，并可以进一步消除。
浪费和工作负荷过大方面的解决思路
虽然精益生产体系是以降低生产成本和提高生产效率为目的，但与其他的生产方式存在不同，那就是以不损害员工的尊严和利益来实现其目的的特征。企业中浪费问题的解决必然要依靠人来实现，精益生产体系就是通过QCC等活动，在各个工作场所采取致力于改善活动的措施，由此达到彻底解决浪费根源的目的，正是在以人为本的理念下消除浪费。
企业运营的真正目的是产生利润而不是制造产品，若是过多地追求产值只能给企业带来大量的库存。这不但不能够提高企业的效益，而且会增加企业的库存成本，占用企业大量的现金流，甚至会造成工作负荷过大等问题，主要表现在人员的大量加班、设备超负荷运转等方面，这些不合理的现象在很多企业都存在。
然而，精益思想与之正好相反，它的理念是在满足客户需求的前提下，设备利用率越低越好。但在绝大多数的企业中却把设备利用率作为了一项考核指标进行考核，人为地将工作超负荷加大，从而造成人员的过度疲劳、生产安全隐患、产品的质量降低以及设备的过度磨损等不良影响，使得企业利润降低，甚至可能会亏损。因为应对混乱的系统，企业会付出更大的成本。反过来，生产系统为了自己的方便会大批量地生产同一种型号的产品而无视顾客的需要，从而产生大量的库存，由此而产生恶性循环。
总之，精益生产体系关注的是企业的整体效率，而不是表面的效率，它是一个有机的整体系统、一种独特的企业文化和精神。在中国，很多企业在实施精益的过程中不见成效或是收效甚微，其原因是没有领悟到“精益”的精髓。希望国内企业通过不断地学习精益生产体系，并结合企业的实际情况将其发挥到最大效用。