汕头超声印制板公司TPM推行体会
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CCTC引进
TPM实际上颇费了一番周折，首先是组织一批骨干到日本企业参观学习，希望带回来能照搬套用，结果没有成活。大约2000年前后，开始直接从日本请专家过来指导，不过进行了几个月后无功而返。管理者开始反省，照搬套用不能落地生根，原因是能照搬的东西都只是些表面浅层和结果的东西。几次下来某些国内企业和管理者下了结论：国外的东西再好，也不适合我们本土。如果说到国外企业照搬行不通，那请老外进来该可以吧，也许请来的老外不够中国化，管理者反映太过生硬、死板，沟通困难，理想主义，老外则埋怨我们国人井底之蛙，满足于现实主义，最终这桩美事也只能作罢。2003年，CCTC的管理者开始在国内寻找本土TPM 的推行者，用他们的话说：“我们搞TPM不能再失败了！”于是笔者接受了该公司TPM的辅导任务，不觉一晃已近三年。
按TPM15阶段推进
结合中国企业的实际，笔者修改了日本导入TPM的步骤，建议导入TPM按15个阶段来进行（表1）。
第1～3阶段为导入准备期，第4～6阶段为导入实施期，第7～14阶段为导入落实期，第15阶段为升华期。在导入准备期经充分准备之后，开始实施导入TPM。根据企业不同规模，从第1阶段的现场预备诊断到第3阶段的准备时期的完备，一般需要1～3个月。CCTC当初导入时没有做好充分的准备，只是凭借最高领导的热情，按照日本传统的TPM方式进行，没有对工厂进行全面诊断（1阶段），也没有对
中高层进行洗脑和危机意识教育（2阶段），因此抵触情绪甚高，“我们这么好的工厂为什么要搞TPM”的疑问不断。其实，越是好的企业越有开展TPM的必要。
若企业已经开展了TPM活动，则可以随即进入导入实施期。特别要注意的是，外部流入的TPM展开时只重视总体方针和目标，忽视目标分解（5阶段：设置目标管理板），各部门主管、特别是基层人员参与TPM活动一段时间后经常出现“不知道TPM的目的”，导致TPM和工作业务完全割裂。因此笔者在推进时特别强调指标体系上墙，各层级人员随时可以了解指标的情况，明确TPM是为企业指标服务的工具，所以推进时不会迷失方向或走形。
接下来进入落实期，这里将正式展开TPM的STEP升级活动，企业内部小集团组织活性化也将集中体现。这个阶段花费的时间最长。CCTC从2004年5月开始进行7STEP自主管理升级活动，首先巩固了
5S活动，因为基础比较好，进行了两个月以后转入TPM 0 STEP活动，开始向主动的自主活动转变。这期间高层领导曾多次督促，大约持续了4个月后开始进行0 STEP认证验收，紧接着开展了TPM 1 STEP的导入，前后经历近8个月艰苦培训和现场指导，使TPM逐步进入了CCTC的企业骨髓。
在第15阶段TPM的升华期，将展开挑战零缺陷活动，包括极限成本分析和降低，标志着企业全面进入6Sigma活动。
15个阶段中，第1与第2阶段可以调换次序进行，第2和4阶段也可以合并进行，第7～14阶段即TPM的8大支柱活动，根据企业特点和推进革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式进行，也是完全可以的，因此推行TPM几乎没有固定模式，它是一部活工具。
在对TPM进行本土化改造的过程中，CCTC创新了企业管理体系和提升机制，实现了“三天一层楼”的速度和效果，同时全员形成了自发思考和自觉实践改善的习惯，各工段每月能提出并实施几十件重点优秀提案，一般提案人均达到每月2件。企业初步具备了旅游性企业的条件，不少知名公司先后（甚至多次）前往参观交流TPM。
改善提案制度
这里就TPM工具之一的提案制度的本土化运用进行比较具体的介绍。在推进TPM活动的过程中，首先要在企业内创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极的参与，最有效的方法就是开展改善提案活动。
国内企业提案制度多数处于建议阶段或提案初级阶段，提案数量少，质量不高，实施率很低，没有形成自主实施的机制。开始的时候，CCTC有些人认为，提案是以金额进行换算，最终得出的效果金额大的才能称为提案。也有人认为提出发明、研究等的结果才算是提案，效果小的提案都不好意思提出来。其实，提案是为了改善我们本职和岗位及周边所发生的不合理、浪费等状况，在调查研究后，把“这样会更好”的意见填入提案书，向公司提出并加以实施。例如：简化业务、提高效率或品质、成本节约、防止事故和灾害、改善设备工具和技术开发、培养道德及爱心等。通过本土化的改造提升，CCTC掌握了提案活动成功的关键点：
制度化的奖励措施。 建立一套有效的和可操作的奖励制度和提案评审标准，是实施提案活动的基本保障。提案评审标准用来核准员工提案的有效性和效果，通过制度化的奖励措施对员工的提案进行精神和物质奖励，可以激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。
鼓励改善提案的自主实施。 对一个企业来说只有那些可实施的、并且已实施的提案，才是真正有价值的提案。所以公司鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。通过自主实施既可以培养员工自主发现问题，自主解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。
不限定提案内容。 在这项活动中，CCTC没有限定员工的提案范围，员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议。提案内容可以涉及质量、效率、成本、安全、卫生、环境、教育等所有方面。同时也不限定提案水平的高度和提案的大小，只要对公司有利，最小的提案都在接纳、实施、奖励之列。
提案格式标准化。 为了促进员工的广泛参与，使用标准化的提案表格特别重要。标准化的提案格式不仅便于员工填写，最重要的是让员工敢于填写。如果没有一定的格式，让员工自由发挥，自主组织文字，许多员工特别是那些现场的一线（受教育程度较低）员工将束手无策。
提案活动不完全以经济效益为追求目标。 提案活动最重要的目的是促进全员参与，营造良好的改善活动氛围，因此CCTC摈弃了任何怀疑提案活动经济效益的意见和想法。
另外，一开始CCTC有不少人认为改善提案活动就是我们通常所说的合理化建议活动，其实二者存在本质差别。
长期坚持开展改善提案活动，最终可以造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。要知道，几千双眼睛要比老板的一双眼睛更能看得到问题！
笔者特别要提醒国内的企业家和管理人员，不能陷入“别人成功”的陷阱里，“优秀公司成功事例与我们如何适应”这样的问题要反复思考。没有模特的身材，却买来模特的衣服并穿在自己身上，效果往往不敢恭维。同样，别人的成功经验是难以复制的。能使穿着效果理想的方法是量体裁衣，加以模仿。模仿的概念与复制的概念大不一样。模仿就是按照现成的学着做、仿效，千万不能省略过程。比如别人画了一幅漂亮的画（优秀企业现场做得很好），如果复制技术高明，你能很快也得到一幅漂亮的画（表面现场做得好），但这只是暂时的、静态的；要想维持这幅漂亮的画，你必须掌握画画的核心技巧（优秀企业
现场管理方法），才能根据你所拥有的笔墨纸砚，创作出美丽的作品（优秀企业现场做好且长期维持的秘诀是临摹）。所以正确地模仿，TPM是一定可以成功的。CCTC走出了自己的一条TPM之路，获得了令人骄傲的成果，无疑他们没有陷入“别人成功”的陷阱里，自己学会了TPM临摹的方法。