精益推进过程实例
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这是一家从事汽车配件经营的台资企业，和其他企业一样，因为是从事外贸，也在风暴中飘摇。据说，鼎盛时期，员工人数达到1600人，如今不过600人。在其他企业采取关闭、迁移以及裁员减薪等对策之时，老板反其道而行，重金请顾问导入
精益生产，充实管理层力量，而我就是其中一员，全职推行精益生产。
说实在话，虽然我长年在日资企业工作，受精益思维的熏陶，植入了精益的种子，但作为全新的开始，系统地从零开始推行精益生产还是第一次，为了感受精益的力量以及体会其过程的艰辛，接受的公司的邀请。
在三月底，顾问老师进入公司，公司成立了专职的精益小组，指定了精益推进组长。对生产线进行了重排，节省了大量的空间，这我并不感到意外，因为从水平布置向垂直布置的转变，这是最明显的效果。只不过由单兵作业向小团队协作作业改变后，员工出现了强烈的不适应。公司采用计件制，原来高水平员工工资直降，面对熟练员工的抵触，公司采取了简单的对策：罚款！于是，第一波离职高潮出现了，出货量急剧下降。四月份过去了，精益小组成员无所事事，推进小组组长内心当中也在排斥精益生产，想证明精益生产是错误的。在这种情况之下，公司以及老师急想引入一个新的全职精益推进组长。在这种情形之下，我出现在公司的视野。
进入后，了解到公司共有八个制造课，是一个典型的传统式制造体制企业。在包装的二课和装配的五科实施了精益变革。老师的策略很明显，就是想在下游树立标杆，从而拉动上游平行展开。我明白，对于初来乍动毫无根据的组长，不可能动用正式的权利，否则只会使更多人员站在精益的对立面，流失更多的老员工。当然，道不同不相为谋，不认可精益生产者公司也是不需要的。于是，集中精力放在装配的五课。选择了一个六人组成的团队，这个团队的成员是单兵作业时期最快的，后来听说已经递交了离职申请。进行了五分钟的头脑风暴，调整了作业节拍。老师在设计作业分配时，忽略了一个细节，有两个工序节拍只有不到5秒的时间，为了实现一件流，只有将其他工序作业时间分拆，才能形成一个流。但过于频繁的拿取和放下，占据了作业时间的大部分，产生了巨大的浪费。进行了作业重新分配，将配送频率提高到每20分钟一次，将非标准作业的配送作业，转变为规律性的标准作业。经过二周的摸索改进，配送员的职能扩大至不良品的处理、培育新员工，维修设备等职能，等于事实上的管理者，为今后管理员的提拔提供了检验的机会。也就是说，在入职二周之时，描绘出了一个全新的制造五课，接下来的工作就是要巩固成果，制作所有工序的标准作业图以及标准作业组合图。
在制造五课稳定的同时，制造二科也经历了几次停线事情。在第一次停线时，我要求公司的相关负责人到现场，工厂负责人将所有人痛骂一通，然后要求加班在两小时内将欠缺物料补充完成，之后解散。我有些难过。第二天又出现了断线，这一次工厂负责人说正在开会，等下再过来。我知道，以公司目前的管理水平，无法达到停线时管理人员在现场解决问题，以期最快恢复生产线，并寻找出最终根源的模式。我退步了。之后出现断线之时，我只是将原因记录下来。因为我知道，在目前阶段强求建立暂停作业机制，只不过是一种形式，只会让现场负责人疲于奔命，认为精益生产只是增加会议时间，只会再挨批，产生更大的抵触情绪。
第三周，终于见老师了。在过去的两周，五课80%的员工收入得到了提高，所建立的样板团队，成员工资在不需加班的情况下，达到了最高记录，精益生产方式得到了现场管理者以及员工的支持，巩固了小团队作业模式。老师举行了自主研习会，主持了第一次成果总结会。这次会议5月20号，是精益生产推进过程当中的一个里程碑，标志着顺利度过第一个难关：消除了员工的对立，而当我到其他未推进精益变革的部门时，现场管理者积极问询，在他所负责的现场该如何进行精益生产，也验证了在精益推进过程当中，有精益思想的、全职的小组长的作用。