绩效管理:人力资源管理的核心
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绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题。在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。近日，记者采访到了山东胜利股份有限公司人力资源部副经理魏玉梅。她认为，绩效管理是整个
人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。
组织与员工的双赢
绩效管理是管理者与员工之间就绩效目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功完成目标的过程。它特别强调沟通、协调和员工参与；以结果为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效；最终实现组织与员工的双赢。
从公司层面来说，公司的使命要具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层，担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工需要明确自己做什么、如何做以及结果如何，这就要求员工参与到目标的制定中，得到上级的工作指导和评价，进而不断提高绩效。魏玉梅认为，绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步；绩效管理需要进行大量的沟通、协调，防患于未然，避免了“风险的雪球”越滚越大。
成为公司战略的一部分
绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。魏玉梅说，公司绩效管理应该由制定绩效指标、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个部分组成的一个系统。
绩效管理的关键是绩效指标的确定，公司的绩效指标是这样制定的：根据公司战略发展规划和上年度指标完成情况，制定本年度的经营方针，各部门围绕这些方针、部门职责、业务流程制定本部门的绩效指标，一般为３－５个。部门绩效指标提交公司总经理办公会讨论，形成年度经营管理指标，各部门负责人与公司总经理签订绩效协议。部门绩效指标再分解形成员工个人目标。如我们人力资源部２００５年度绩效指标是：引进高级专业人才２名；员工离职率低于５％；内部员工满意度大于９０％。在制定绩效计划阶段，各级管理者要与下属员工进行目标面谈，通过沟通协商共同制定员工的工作计划、实施方案、需要的资源支持，把相应内容填写在《月度目标计划表》中。
在计划实施阶段，通过及时有效的沟通，一对一的面谈或以会议的形式，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励。沟通有助于管理者客观公正地评价下属的工作绩效，提高考核工作的有效性，评价结束后管理者要以面谈沟通的形式将考评结果反馈员工，有助于员工发现自己前一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。公司制定了《绩效考核制度》作为评价绩效的制度依据。考核时，被考评者首先对《月度考核表》中的项目逐一进行评价，对照考核标准进行自我评分，然后由直接上级根据被考评者绩效完成情况、收集到的与绩效有关的信息、日常工作记录，给出相应的考核分数，其中员工自我评价权数为４０％，直接上级评价权数６０％，每一项指标的得分数乘以权数，为该项指标的最终分数，各项指标再乘以权数即为该被考评者的最终分数。各级管理者对下属的绩效情况进行评价后，要与员工进行绩效反馈面谈，通过面谈将绩效评价的结果反馈给下属。绩效面谈可以使员工清楚组织对自己工作绩效的看法，对工作中存在的问题和不足，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效，提高技能。如果反馈做得不到位，员工不知自己“错在哪里”，“花钱买不到教训”，员工的绩效难以提高，公司绩效也无法提升。
反映企业管理的水平
绩效管理虽然是人力资源部门的一项工作，但是它的目的是为了发现员工工作过程中有什么不足的地方，通过改进来改善员工的绩效。而这些不能单靠人力资源部门，还要有其他部门管理者的参与。可以说，绩效管理也是其他管理者的责任，只不过我们是分工不同而已，魏玉梅说，通过分析绩效考核结果，找出员工与公司要求的差距，及时组织相关的培训。工作技能不足的，组织实施有针对性的技能培训课程，不断开发员工潜能。工作态度不力的，组织进行企业文化、职业生涯规划方面的培训，让员工重塑自我。公司还建立绩效工资与月度考核结果相结合的工资分配体系，对绩效较差的员工，体现负向调整，下调月度工资额，绩效考核分值每下降１分，对应下调工资额１％。根据年度绩效考核指标达成情况，决定下年度员工工资是否调整以及调整幅度。
绩效管理涉及公司管理的各个部门、各个层面，加强绩效管理有利于促进公司基础管理的健全和完善，对公司管理具有推动和促进作用。所以，在某种程度上说，绩效管理工作水平的高低反映了整个企业管理水平的高低。