80后企业的卓越领导力基因
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30年的中国企业史,也是一部企业家的起落、荣辱和兴衰史。上世纪80年代开始创业,至今仍“健在”的优秀企业家并不多,我们选取柳传志、任正非、王石三人作为中国企业30年
领导力演进的典型人物。而新生代企业的创业者们虽然有很高的个人知名度,但企业的可持续发展还需时间验证,目前或许尚不是下结论或做预测的时机。
个体特质
曼宁·柯尔斯蒂(Manning Curtis)总结各家之言,提出十种领导力特质:愿景、能力、热情、稳定性、关心他人、自信、坚韧、活力、超凡魅力和正直。十种特质加诸一人之身,那就几乎是完美的领导者了。然而,从中国特定的商业环境来看,有价值的问题是:中国优秀企业家最突出的特质有哪些?我们认为,除了热情、活力之外,特别突出的共性特质有三种:愿景、坚韧和正直。
愿景
创业发展的过程中,中国企业家非常重视愿景的作用,自发提出愿景并从内心坚信。柳传志不断为联想设立愿景,“造出机器”、“10年10倍”、“让每一个中国家庭拥有一台电脑”、“扛起民族产业的大旗”、“率先圆梦世界500强”、“高科技的联想,国际化的联想”……这些愿景,在不同阶段以恰当的表述方式,激励联想人一步步走向成功;任正非带着一群青年员工,工作、吃饭、住宿都挤在一起时,就大谈“以民族产业为己任”。在《
华为基本法》中,“世界级设备供应商”成为明确的愿景;在实施减法、聚焦行业之后,王石把万科的愿景定位为“中国房地产行业持续领跑者”,在成立二十周年之际,万科推出了新的国际化标杆。
坚韧
既要面对特定的体制背景和不成熟的商业环境,又要与国内外对手展开激烈竞争,中国企业家面对超乎想象的困难和挑战。如果不具备坚韧的品质,不可能把企业带上生存发展之路。柳传志遭遇并处理过“柳倪之争”、孙宏斌入狱、接班人安排、IBM PC并购等重大事件,还得“拐大弯”解决股权问题,妥善安置创业“老人”;在美好的“北国之春”与“华为的冬天”之间,任正非不停地体验着行业冷暖;从县级市场艰难打入,到国内市场领先,从第三世界介入,到进入国际主流市场,任正非何其坚定不移、坚忍不拔!
正直
“一把手”是核心价值观的创立者,唯有播下诚实与正直的种子,才能开出尊重与信任的花朵,结出忠诚与绩效的果实。中国社会经济处于转型期,价值观多元而凌乱,优秀的中国企业家总是坚守原则,富于道德感。王石在万科倡导“阳光文化”,敢于公开宣称“不行贿”,即使为此拿不到好地块;柳传志给父亲的悼词中写道:“只要做一个正直的人就是我的好孩子……这么一句话,指导我好好走过了40年的路程!”
很有意思的是,将上述三种特质杂糅起来,就会呈现出“中国色彩”的企业家形象:强烈的使命感与超凡的个人魅力。再卓越的领导者也是时代的产物。20多年来持续创业发展的优秀企业家们,无一不带着强烈的使命感,既有非要“干出点事情”来的个人抱负,更夹杂着报效国家和振兴民族的宏大理想。在百业待兴的商业启蒙时期,这种使命感驱使他们从旧体制中突围而出,成为社会“异类”和商业先行者。在志同道合的后来者眼里,他们就是振臂一呼的英雄,拥有超凡的个人魅力,这种魅力在中国企业成长史上发挥了近乎决定性的作用。
管理风格
特质理论倾向于研究领导者的内在个性特点,行为理论则重点解释领导者的外在行为特征。罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·默顿(Jane Mouton)提出管理方格理论,以“关心生产”和“关心人”为坐标,将领导者的管理风格主要划分为四种类型:贫乏型、乡村俱乐部型、权威型(血汗工厂型)、团队型(全功能型)。
从中国企业30年的实践来看,一部分企业领导者似乎更关心人,对应“乡村俱乐部型”风格,特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上,他们不是真正关心人,而是关注人际关系和人情,其管理风格更像“江湖好汉型”,不属于商业管理范畴。还有一部分企业领导者极其关心生产,漠视人的存在,把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益”和“真金白银”,而不是企业的战略和发展。更多的领导者陷入贫乏型管理的泥潭,致使企业无法突破甚至难以存活。
其实,类型划分是为了学理上的便利,而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结合,而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同,中国企业领导者不仅要同时关注人与事,处理二者的平衡;还要建立组织平台,推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的职业人队伍,也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30年来,为了生存与可持续发展,中国企业付出了比西方企业更大的代价。
在艰苦的实践过程中,优秀的中国领导者逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化进程。首先,格外关心事,以事为中心,强调任务导向、目标导向和成果导向,以此冲击和打破“主人翁”的政治角色意识;在此基础上,加大对人的关心程度,但重点是建设
人力资源管理制度和机制,引导、激励人做事的主动性和积极性;在人与事的平衡达到一定基准后,尊重人的主体地位,充分发挥人的主观能动性。当然,即使最优秀的中国企业,也远未达到“人为本”的境界。从本质上分析,优秀领导者自始至终是团队型管理风格,只是阶段性表现不同而已。
任正非受人非议的焦点,就是“床垫文化”、“狼性”、“过劳死”等特性和事件,华为甚至被有些人视为“血汗工厂”。平心而论,无论是对人才的重视与激励程度,还是对人力资源体系的建设力度,华为在中国企业界无出其右。《我的父亲母亲》一文,更是把任正非的铁汉柔情展现得淋漓尽致。
在竞争惨烈的通讯设备领域,在核心技术严重匮乏的高科技行业,在组织的特定阶段,看似残忍的绩效导向其实是“不得不”的理性选择,这正体现了任正非对“人、事”平衡的深刻认识和准确把握。柳传志“搭班子,定战略,带队伍”的三段论,也是人与事平衡思想的生动体现。在杨元庆、郭为的接班人问题上,在退出IT服务、并购IBM PC业务的战略举措上,这种思想得到始终如一的贯彻。王石则一直强调做事的规范与人的职业化,始终保持“人”与“事”的均衡发展。从反面来看,那些不注重平衡的领导者,大多无声无息或昙花一现。
行为动机
行为特征表现各异,决定行为的深层动机又有哪些共性特征?借鉴哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David Mcclelland)的理论,领导者动机是三种动机的组合,即权力动机、成就动机、亲和动机。中国人天生不缺乏亲和动机,因此,我们着重分析中国企业领导者的成就动机和权力动机。
成就动机
成就动机强的领导者,关注的是把事情做到最好,通过做事达到个人成功,落脚点在于事情本身和个体角色,企业只是实现个人成就的平台或工具。成就动机强的领导者,一般表现出较强的技术导向及专业倾向,最典型的是苹果公司的斯蒂夫·乔布斯和维珍集团的理查德·布兰森。
权力动机
此“权力”并非中国传统语言体系中的“权力”, 而是指领导者通过影响和带动一群人来达成更高目标,关注点在组织和目标上,特别重视组织的构成、建设、发展、变革。权力动机强的领导者,不是将企业作为实现个人抱负的载体,而是把企业组织作为承载和创造价值的主体。《基业长青》中研究的企业家大多属于这一类领导者。
我们选择的三位标杆人物,其权力动机普遍较强。无论是王石、任正非还是柳传志,都不是所在行业的技术专家,但都拥有无以伦比的个人权威,凝聚了一大批专业技术人才,推动企业做强做大。他们并非没有成就动机,只是很大一部分转化为权力动机;其成就感的满足并非直接来自个人工作的体验,而是间接来自组织发展、人才成长、社会贡献所带来的精神愉悦。“搭班子”“定战略”“带队伍”“入模子”,是柳传志投入精力最多的事。为了“组织”的成长和延续,他不惜“下狠手、开杀戒”;任正非总是自问:红旗到底能打多久?《华为基本法》的出台,西方管理的强力引入,以我为主的国际化策略,无不闪烁着他对组织思考的智慧之光。
中国企业30年的历史中,成就动机较强的优秀领导者并不多见。典型如北大方正之王选教授,对技术有着极高天赋和浓厚兴趣,在组织建设方面却乏善可陈。而传奇人物史玉柱创造了一连串商业奇迹,却并没有创建出一家优秀企业,这与他的成就动机过强有密切关系。中关村发展史上有两个著名的公案,即联想的柳倪之争、四通的万王之争,这是两种领导力的典型碰撞,最终都以“权力动机型”占上风而收尾,个中道理耐人寻味。
权力动机强的领导者,其成就动机一般也很强,需要在企业外部释放部分能量,否则会对内部组织造成伤害:万科走上轨道之后,王石开始登山、航海、远行,在大自然中追求和实现个人内心的成就;柳传志退出联想转做投资,尽情享受帮助别人带来的个人成就感。
权变特征
领导力的特质理论和行为理论失于静态,而商业环境处于不断变化之中,如何应时应需而变,是领导力的题中应有之意,于是情境理论应运而生。情境论认为,普遍的特质和行为并不存在,有效的领导力取决于以下三者的共同作用:领导者、追随者和情境,三者必须匹配,领导力才会产生。
我们从时间、空间两个维度来分析优秀中国领导者的权变特征。
时间维度
中国商业环境的改善,对领导者的领导力提出了不同要求。上世纪80年代,计划经济的桎梏刚刚松动,经营者以“个体户”为主,商业资源基本掌握在政府手中,冯仑戏称之为“靠爹”时代,企业领导者的关键能力在于“识大局,靠大树”。柳传志创办联想借助了中科院的背景、技术和人才,也没少得“爹”的好处。
90年代,市场经济方兴未艾,但外部环境还很不完善,各种市场要素也并不匹配。什么能做、该怎么做,仍然需要摸索、前行甚至突进,冯仑戏称为“靠胆”时代。此时的领导者应具备胆识,坚定、果敢、坚持。比如任正非充分认识到人才特别是研发人才的重要性,但民营经济不受关注,政府不给毕业生指标,毕业生对外资企业趋之若鹜,对民企没有兴趣,怎么办?他以超前的眼光、超常的手法,打赢了大规模招聘的战役。其中,获取深圳市政府和国家教委的强力支持,承诺超过外资企业的薪酬水平,这些举措至今还令人叹为观止。柳传志率领联想军队,洞悉中国消费者的需求,抓住竞争对手的弱点,发挥自身
执行力的优势,迅速抢占中国电脑市场。王石果断地实施股份制改造并成功上市,奠定了阳光文化和职业经理人机制的基础。
进入21世纪,国内的市场环境越来越好,经济全球化带来新的机会和挑战。随着网络信息技术的推广,商业资源的整合更加高效,具备一定积累的优秀企业“快速崛起”,成为行业翘楚。这一时期的领导力,更多体现为对战略的清晰定位和坚守。在这一点上,标杆人物的共性很突出。万科在多元化战略甚嚣尘上之时反向操作,不断对业务和区域进行收缩,从集中于房地产收敛为聚焦住宅地产,并近乎顽固地坚持专业化、追求精细化;联想在国内领先之后,坚定走向国际化,最终通过并购实现了里程碑式的目标。与此同时,任正非也领导华为沿着另一条道路,专注而坚定地逼近国际化目标。
空间维度
不同区域环境的企业领导者,表现出差异化的领导力特征。如“深圳(蛇口)基因”与“中关村基因”。王石和任正非之所以成为另类,与深圳的特殊环境有很大关系。深圳是中国改革开放的排头兵,引领变革创新的风气之先,因而率先形成优秀企业的群体效应。反观中关村,政府资源、信息资源和人才资源的优势非常明显。正因为如此,多数企业虽然打着高科技的旗号,却往往从“贸易”起家,依靠外生资源实现快速增长,及至产生资源依赖而不能自拔。随着环境的变化,意识到问题的领导者如柳传志,不断调整、转型与变革,优秀的联想公司得以浮现,而忙于短期利益的企业早已不见踪影。
我们以三位标杆人物为样本,分析了中国企业30年来的领导力特征。还有一些重要问题需要深入思考。例如,如何超越个人来建设团队领导力?“父传子”式的接班人计划,“男一号,女二号”式的团队组合,领袖式的一把手,这些都是“好”的模式吗?柳传志、任正非、王石都是军人出身,这其中蕴含着中国式团队领导力的密码吗?回顾不是为了怀旧,是为了发展。
但挂一漏万,仍有许多类型的领导者不在篇幅之内,尤其是互联网行业的新型领导者,如马云、李彦宏、丁磊、马化腾等。虽然,从中国企业30年的历程来看,这些企业由于“年龄”的缘故而不具备典型意义,但他们无疑代表了新一代企业领导者的崛起,其中蕴含的领导力基因一定有较强的启示作用。他们面对的课题是:世界越来越平,沟通越来越通畅,共识越来越多,组织管理越来越趋同;人性越来越解放,价值观越来越多元,人本身越来越个性化。