绩效管理流程规范化研究
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实施
绩效管理应坚持的几个理念
只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理念，建立对绩效管理的正确认识，才能有助于避免绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实施应遵循以下几个理念：
1.绩效管理是整个
人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。
2.绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。
3.绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。
4.绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。
5.绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。
绩效管理具体实施的准备条件
在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面三个准备条件：
1.部门权力体系设计是否合理。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能一方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方法时，首先的一步就是审视部门权力体系的设计是否能够保障绩效管理制度的顺利、有效实施。
2.拟定的绩效管理策略是否与企业文化相协调。企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理实施的准备工作，企业务必要将拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视二者是否相协调。若是二者难以相匹配，企业就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。因为只有与企业文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使企业多年沉淀的企业文化得到严重的损害。
3.必要的宣传沟通工作是否完成。沟通一直是人力资源管理过程中的一个永恒的话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考核对象积极传播绩效管理的目的、策略、方法以及企业相关的配套服务制度，使其一方面能够从心理和理念层面上对绩效管理有一个比较清晰的认识，另一方面从行为层面上知晓应该做什么以及怎样作的问题。开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实施安排一个预测性的检验，让广大员工来审视企业即将要执行的管理策略，又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使广大员工能够给予适当的时间认识和接受绩效管理。
绩效管理具体实施方法探讨
就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。
（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响
执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。
至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。
（二）编制绩效评估指标阶段。如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific）,指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable）,指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic）,指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound）,是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。
（三）对负责绩效评估的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。
（四）绩效评估的实施阶段。实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。
（五）绩效评估结果的反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢﹖依据笔者来看，绩效反馈沟通可以按以下步骤实施：（1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。（2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。（3）全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。（4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个特征：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。（5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。
（六）绩效评估结果的应用阶段。绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。如果将评估结果的应用只停留在员工工资的调整，职务的晋升，相关人员的惩戒，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采用相应的对策来解决这些问题，防止扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于员工个体职业生涯的有序发展。但是若不采取相应的绩效激励措施，那所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。因此,企业就应将这两个方面综合起来共同运用于企业的绩效发展.
而具体讲,绩效激励主要是采用正激励与负激励相结合的策略,坚持做到应奖励的人员给予重点奖励,应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则,避免步入奖惩无效的境地.而绩效计划则主要是通过评估结果寻求绩效不佳的源头,并采取与之相应的对策来服务于后期的绩效提升,如若是经营流程层面存在不合理之处则应着手于经营流程的重新规划,若是员工技能和知识水平与完成绩效目标的能力需求存在差距,则应在审视绩效目标合理性的同时,对员工开展有针对性的知识技能培训。
绩效管理作为一项较为复杂的系统工程，在实施过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌、谨慎操作，否则所实施的绩效管理不仅难以对组织目标的实现起积极的推进作用，反而会对组织目标的实现起消极阻碍的作用。因此，企业在实施绩效管理时，既要注意整个流程的整体规划，又要注重管理理念的改善，管理方式的优化，运用适宜本企业文化的管理工具实施绩效管理，从而使绩效管理的实施有助于企业战略目标的实现。