基于胜任力的研发人员管理模式
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一、研究综述
基于胜任力的
人力资源管理模式是伴随胜任力概念提出而不断发展起来的新的管理模式,其应用及发展的历程与胜任力理论发展是同步进行的。在胜任力模型的发展历程中,提出的大多是管理人员的胜任力模型,也有技术人员的胜任力模型,或者是基于某一类型的管理人员的胜任力模型,其中对管理人员的专业技能有一定的要求。
到现在为止,还没有具体针对某一类型企业的专门技术型员工提出胜任力模型。对技术类的胜任力研究来说,其研究是否与应用连接的很紧密,有没有在胜任力的基础上分析研究某类人员的管理模式,基于胜任力的研发人员的管理模式是否在实践中得以很好的应用,在应用的过程中出现过哪些问题,为以后的研究能提供一些什么方向等,这些都是值得探讨的问题。
无论是国内还是国外对胜任力的研究中,大多都集中于对管理者胜任力和胜任特征的研究,很少有专门的研究是集中在研发人员行业,只有少数研究人员在建立行业通用类人员胜任模型时涵盖了技术类人员的胜任力通用模型。
二、基本理论
人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能和能力。在企业人力资源研发人员这一职业,多存在于高科技企业中,其发展通常表现为研究项目的开发能力和自身职位层次的提升。研发人员的胜任力也遵循胜任力的划分,包括三类:基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力。
研发人员的胜任力是指知识、技能、自我概念、态度、特质、年龄特点、自我需要等能够可靠测量并可以把企业研发人员中的高绩效者和一般绩效者区分开来的任何个体特征(职业特性、个人特性和管理特性)。具体而言,将较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等有助于人们胜任企业研发工作的胜任力项目集合作为研发人员的基准性胜任力;将短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念等高绩效研发人员在职位上获得成功所必须具备的胜任力项目集合作为研发人员的鉴别性胜任力;将可以有效地把高绩效与更高绩效的研发人员区分开来,通常在短期内难以改变和发展的态度、价值观、自我需要等向上发展为更高层甚至管理人员所必须具备的胜任力项目集合作为研发人员的发展性胜任力。
基于胜任力的研发人员管理模式是指,在企业发展背景下,以人力资源管理理论为基础,结合研发人员自身的特点,制定研发人员管理模式。以企业研发人员的胜任力为依据,使胜任力渗透到企业人力资源管理链的每个环节中,把胜任力与研发人员的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核和薪酬联结起来,对研发人员进行一系列的配置管理,实现对其胜任力的整合,使人人都能在胜任的岗位上工作,共同塑造企业的核心竞争力,以促进组织战略目标的实现。
三、基于胜任力的研发人员管理模式
1.研发人员的特点
企业中的研发人员是一个特殊的群体,他们作为知识型员工,在职位的专业性和技术含量方面要求很高,在企业中占有举足轻重的地位。研发人员作为企业的知识成员,工作自主性要求高;研发型员工流动性大,并且工作难以测量;在管理制度方面,研发人员要求公平、公正、公开的竞争环境,蔑视倾斜的管理政策;在个人发展方面,研发人员更在意追求工作的挑战性和成就感,注重自我价值的实现。
研发人员工作的上述特点,使企业对研发人员难以按照传统的管理模式进行管理。对
研发团队的管理应该是一种高度和谐、亲善、融洽的管理,其管理对象是知识,管理重点是人才,管理基础是组织结构。管理中强调团队的自我组织和调节功能,协调有序的高效运转。
2.基于胜任力的研发人员双路径管理模式
基于胜任力的双路径管理模式包括两种管理方式:嵌入式和转化式。其中嵌入式是指,在测评员工胜任力后,将员工胜任力与具体岗位胜任力要求相对照,将员工安排到与自身胜任力相对应的岗位上工作,使之能达到人、岗、能相互匹配,这样既能让员工在适合自己的岗位上发挥所长,又能使部门岗岗之间、员工与员工之间协调发展,在组织的层面上达到组织目标.
转化式是指,员工在企业工作一段时间后,组织考核员工胜任力,然后结合员工的工作表现与工作绩效,发现员工的胜任力结构不适合胜任组织安排的岗位,或是发现员工不能胜任原岗位的工作,那么就要结合员工的胜任力结构与组织的岗位要求,运用其他如调离、培训、激励甚至解聘等管理手段,改变员工原来的工作,将员工从原有岗位上调离,安排到适合其胜任力结构的岗位上,或转换其工作方式,使其得到更好的个人职业发展。
双路径模式的两种方式都是以员工个人的胜任力结构和组织的岗位结构及整体发展目标为基础的,无论员工的嵌入式还是转化式都是在企业各自的发展背景下进行的。其中嵌入式路径多是用在员工刚进入企业工作之初,也可能是员工因为工作绩效出色,原有岗位已限制其工作能力的发挥,组织需重新考虑对他的工作安排例如晋升,这时将其胜任力与新的职位胜任力对比,若符合则嵌入。转化式路径则多是用在员工在企业工作一段时间后,若组织发现员工无法胜任原有工作,这时需重新测评员工胜任力,若不符合则转化。
研发型员工职业的独特之处在于将工作经历丰富化和多样化作为胜任力获取的手段,形成团队的协作方式,并进行个人的发展和知识的创新性积累,实现企业管理路径同个人胜任力发展路径的统一。企业在管理员工时,需要从胜任力的角度出发,结合组织的具体情况,为员工构建合适的管理路径,为其胜任力的发展提供足够的空间和机会,最大限度的开发个人的潜能,并充分发挥其潜力,使之与企业职业需求相匹配、相协调、相融合,使企业与个人的需求达到最佳的契合,从而构筑组织的竞争优势,最后达到满足个人与组织和社会的共同需要。
四、研发人员的胜任力模型
胜任力模型就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构,描述有效完成特定组织的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合,描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力,以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。即:
CM={CIi│i=1,2,3,…,n}
CM表示胜任力模型,CI表示胜任力项目,CIi即第i个胜任力项目,n表示胜任力项目的数目。通过对研发技术人员的进行访谈和分析,专家提出了研发技术人员的一般胜任力模型,具体包括:成就导向、影响力、思维能力、团队合作、学习能力、主动性、自信心、坚韧性、人际理解、信息搜寻、注重次序与品质和专业知识。经过专家小组的分析,认为“思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性”可以作为为优秀研发技术人员的核心胜任力模型。
胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。对一个激烈竞争环境下的企业,强烈的成就动机可能是一个重要的胜任力要素,在一个运作平稳的非营利组织中,过强的成就动机却可能破坏其运作的平衡。胜任力模型是与其所处的环境相一致,是无法被其它组织所引用,不同职位所需要的胜任力也会有差异,因此胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。