如何构建、应用KPI体系
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
现在很多企业都在导入关键绩效指标（
KPI Key Performance Indicator）体系，笔者们在为企业咨询过程中，也经常帮助企业建立KPI指标体系。笔者们看到，很多企业都知道KPI体系很好，是
绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建KPI体系，往往无从下手，而如何应用KPI体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。
一、 如何构建KPI体系
首先要明确公司的愿景目标（Vision），公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
在明确愿景及长远目标后，接下来笔者们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于笔者们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。
明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。
最近，笔者一个朋友所在的一家著名的高科技企业里在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。一般各个部门有几个KPI指标。最少的部门也有七、八个。笔者很惊讶，由于笔者朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，笔者也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。当然，如果是50个考核指标来考核，笔者认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。笔者这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。
虽然在很多企业中，都说有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题：
（1） 不能够有效的支持企业的目标，甚至会把企业带到错误的方向。比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。
（2）不能够执行。在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。笔者们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。
设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事
情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？所以在设计KPI的过程中一定要从公司的关键结果领域和关键业务流程出发去进行设计。
二、 如何应用KPI体系
KPI体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。
这里有一个简单的公式：目标=指标+时间+程度
但并不是就每一个KPI都制定目标。KPI在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据 “木桶原理----最短的木板决定盛水量”，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦，反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）、工作重点及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。
其次是利用KPI来监测企业的实际运行状况，定期对企业进行“体检”，发现问题，及时分析原因进行解决。而没有一套科学简要的指标体系，企业很难对自身的运行状况进行准确的检查。